بایگانی دسته: روان شناسی

کار عاطفی، مدلهای رشد اخلاقی و اسکرام

اقوام روزگار به اخلاق زنده اند، قومی که گشت فاقد اخلاق مردنی است – محمد تقی بهار

یکی از مباحث روان شناسی رشد (Developmental Psychology) مدل های رشد اخلاقیات در افراد است. یکی از مدلهای مطرح در این زمینه مدل پیاژه (Jean Piaget) است. پیاژه از اولین روان شناسهایی بود که به بررسی فرآیند رشد شناختی و اخلاقی افراد پرداخت. او باور داشت درجه رشد شناختی فرد بر قضاوتهای اخلاقی او موثر است. از نظر پیاژه فرآیند رشد اخلاقی چهار مرحله دارد:

  1. پیش از پنج سالگی بچه ها موقع بازی سایرین را در نظر نمیگیرند و اگر قاعده و قانون خاصی را رعایت کنند صرفا جهت پیشبرد اهداف خودشان است
  2. با شروع پنج سالگی کودک یاد میگیرد که باید مجموعه قوانینی را رعایت کند. در این مرحله، این قوانین در نظر کودک وحی منزل هستند و نمی توان آنها را تغییر داد. در این مرحله بچه ها بیشتر بر اساس نتایج یک کار در مورد آن قضاوت می کنند و نه نیت آن
  3. در مرحله بعدی توسعه اخلاقی کودک یاد میگیرد قوانینی که باید رعایت کند وحی منزل نبوده و قواعد اجتماعی هستند که در صورت توافق اعضای گروه یا جامعه می توان آنها را تغییر داد. در این مرحله افراد نیت کارها را هم در نظر میگیرند
  4. در مرحله آخر فرآیند رشد اخلاقی فرد می تواند درباره موقعیت هایی که تا به حال با آنها مواجه نشده هم قواعد اخلاقی بسازد و درباره قواعد اخلاقی استدلال کند و عواقب اجتماعی تصمیماتش را در نظر میگیرد

علاوه بر مدل رشد اخلاقی پیاژه می توان مدل لارنس کولبرگ (Lawrence Kohlberg) را هم در نظر گرفت. در مدل کولبرگ فرآیند رشد اخلاقی به سه مرحله کلی تقسیم می شود:

  1. مرحله پیش قراردادی (Pre-Conventional Stage): در این مرحله فرد قوانین اخلاقی را تنها برای اجتناب از تنبیه شدن و به دست آوردن جایزه دنبال می کند. در این مرحله، اخلاق اصطلاحا با مکانیزمهای بیرونی (پاداش و تنبیه) کنترل می شود و فرد در رعایت قوانین اخلاقی فقط منفعت خودش را در نظر میگیرد
  2. مرحله قراردادی (Conventional Stage): در این مرحله تمرکز از منفعت طلبی بر رابطه با سایرین قرار میگیرد. فرد قوانینی که توسط مدرسه، پدر، مادر و دولت وضع شده اند را رعایت می کند تا مورد تایید آنها واقع شود و بقیه او را انسان خوب و شایسته ای بدانند
  3. مرحله پسا قراردادی (Post-Conventional Stage): در این مرحله فرد می تواند درباره قواعد اخلاقی استدلال کند و موقع تصمیم گیری می تواند از زاویه دید بقیه هم به قضایا بنگرد و نفع و ضرر بقیه را هم در نظر بگیرد

اما شاید بپرسید مدلهای اخلاقی چه ارتباطی با اسکرام و کار تیمی دارند؟ به نظر من یکی از مهمترین ویژگی های افرادی که می توانند کار تیمی انجام دهند اخلاق است. متاسفانه در جامعه امروز بی اخلاقی چنان ارزشمند شده که گاهی در سازمانها افرادی میبینم که در رعایت قواعد و قوانین اخلاقی در مرحله اول مدل پیاژه یا کولبرگ هستند و هیچ تمایلی هم به تغییر ندارند. این افراد در انجام کارهایشان فقط نفع خود را در نظر میگیرند و به منفعت سایر اعضای تیم و سازمان هیچ توجهی ندارند. متاسفانه عموما تنها روش تغییر این افراد تشویق و تنبیه های بچه گانه است چون تنها چیزی که منفعتشان را به خطر می اندازد و آنها را از حریم امنشان خارج می کند همین تنبیه و تشویق هاست! اینکه چرا این افراد چنین شده اند از حوصله این بحث خارج است و می تواند علل مختلفی داشته باشد.

اما ارتباط همه اینها با کار عاطفی (Emotional Labor) چیست؟ انجام بعضی کارها مثل کار تیمی، مدیریت تیم، ارتباط با مشتری، مالکیت محصول و اسکرام مستر بودن علاوه بر توانایی های فنی نیازمند کنترل عواطف و احساسات است. به این کنترل عواطف و احساسات حین انجام کار اصطلاحا کار عاطفی می گویند. اما این کنترل عواطف و احساسات وقتی با بی اخلاقی مواجهیم بسیار دشوار می شود. به خصوص اگر این بی اخلاقی ها دائما تکرار شوند. برای مثال، فرض کنید هم تیمی تان هیچ وقت به موقع سر جلسات حاضر نمی شود و همواره هم بهانه ای برای این کار دارد. یکبار کلاس دارد، یکبار دادگاه دارد، یکبار فرزندش بیمار است، بارها مادربزرگش فوت می کند و همه این اتفاقات دقیقا در زمان برگزاری جلسات می افتند. یا فرض کنید هم تیمی به شدت پر ادعایی دارید که حتی نمی تواند یک سند را به درستی بخواند اما دائم از توانایی های فنی اش میگوید و کارهایش را هم درست انجام نمی دهد و همه کارهایش به عهده شماست. متاسفانه در تیم های نرم افزاری نمونه های این عزیزان کم نیستند. چنین بی اخلاقی هایی فشار کار عاطفی اعضای تیم را افزایش می دهد و در بلند مدت باعث فرسایشی شدن کارها می شود. امیدوارم همواره در تصمیم هایمان سایرین را هم در نظر بگیریم و با اخلاق باشیم.

برای آگاهی از پست های بعدی می توانید در کانال تلگرام وبلاگ عضو شوید.
برای عضویت در کانال وبلاگ اینجا کلیک کنید

 

 

اندرباب شخصیت، آزمونهای فرافکن و مصاحبه های فنی

در جلسات مصاحبه بارها دیده ام مصاحبه کننده ها سعی می کنند با پرسیدن سوالاتی مبهم از مصاحبه شونده جنبه های شخصیتی او را بررسی کنند. همیشه دوست داشتم میزان کارایی این روشها و چگونگی کارکرد آنها را یاد بگیرم. در این پست خلاصه آنچه در این باره خواندم را آورده ام. 

بهتر است ابتدا با مفهوم شخصیت و چگونگی بررسی آن توسط روان شناسان شروع کنیم. طبق آنچه در ویرایش شانزدهم کتاب اتکینسون و هیلگارد آمده است به الگوهای منحصر به فرد فکری، هیجانی و رفتاری که نحوه تعامل فرد را با محیط فیزیکی، و اجتماعی اش مشخص می کند شخصیت (Personality) می گویند. حال که تعریفی از شخصیت ارائه دادیم باید به دو سوال پاسخ بدهیم:

  1. چگونه می توان لیست جامع و کاملی از ویژگی های شخصیتی انسانها به دست آورد؟
  2. چگونه می توان شخصیت افراد را ارزیابی کرد؟

تا آنجا که من میدانم یکی از راههای به دست آوردن لیستی جامع از همه ویژگی های شخصیتی، بررسی دایره لغات یک زبان است. آلپورت و آدبرت در دهه ۳۰ این کار را برای زبان انگلیسی انجام دادند. آنها تمامی کلماتی که در فرهنگ لغات انگلیسی به ویژگی های شخصیتی ارجاع داشت را گردآوری کردند. در مجموع به ۱۸۰۰۰ کلمه رسیدند. در ادامه سعی کردند کلمات مشابه را حذف کنند و در نهایت ۴۵۰۰ کلمه به دست آوردند که در برگیرنده همه ویژگی های شخصیتی است.

اما ۴۵۰۰ هنوز عدد بسیار بزرگی است. در نتیجه، محققین مختلف برآن شدند تا این لیست را با خلاصه سازی هرچه بیشتر (به روشهای گوناگون) کاهش دهند. در نهایت این کار منتج به لیست های متعددی شد. در ادامه برخی از مهمترین آنها را آورده ام:

اما پس از به دست آوردن لیستی جامع از ویژگی های شخصیتی باید به این سوال پاسخ دهیم که چگونه می توان شخصیت افراد را ارزیابی کرد؟ به عبارت دیگر، از کجا بفهمیم یک فرد کدام یک از این ویژگی های شخصیتی را دارد؟ بدین منظور روشهای متعددی وجود دارد که بررسی جزئی همه آنها از حوصله این نوشته خارج است. در لیست زیر خلاصه ای از مهمترین این روشها را آورده ام:

  • استفاده از پرسش نامه های ارزیابی شخصیت (Personality Inventories): در این حالت پرسش نامه ای با سوالات متعدد در اختیار شما قرار می گیرد. هر دسته از سوالات این پرسش نامه، سعی در سنجش یکی از ویژگی های شخصیتی شما دارند و در نهایت با جمع نمرات هر قسمت نتیجه ای در اختیارتان قرار می دهند. برخی از شناخته شده ترین انواع این پرسش نامه ها عبارتند از: آزمون MMPI، آزمون کتل و آزمون میلون
  • استفاده از روشهایی مثل Q-Sort: در این حالت از یک فرد ارزیابی کننده خواسته می شود حدود ۱۰۰ عدد کارت را که حاوی جملاتی درباره ویژگی های شخصیتی شما است مرتب و امتیاز دهی کند. خروجی این مرتب سازی لیست مهمترین ویژگی های شخصیتی شما است
  • استفاده از تست های فرافکن (Projective test): در این نوع تست ها که مبنا و اساس آنها نظریه تداعی آزاد (Free Association) فروید است یک محرک مبهم به فرد ارائه می شود و از او خواسته می شود نظرش را درباره این محرک مبهم بیان کند. فرد با بیان نظرش، احساسات و افکار نهان خود را آشکار می کند. برای مثال، در تست TAT تعدادی تصویر مبهم مثل شکل زیر به فرد نشان داده می شود و از او خواسته می شود درباره اتفاقی که در این تصاویر در حال رخ دادن است توضیح دهد. دو مورد از شناخته شده ترین تست های فرافکن تست رورشاخ (Rorschach test) و تست TAT است. از دیدگاه تئوریک می توان از هر محرک مبهمی برای این تست ها استفاده کرد

خوب در ابتدای مقاله درباره مشاهده خودم در مورد استفاده از تست های فرافکن در جلسات مصاحبه گفتم. حال که مختصری درباره این تست ها توضیح دادم میرسیم به میزان کارایی این تست ها و قابل اعتماد بودن (Reliability) و اعتبار (Validity) آنها. به عبارت دیگر، در این قسمت می خواهم به این سوال پاسخ دهم که آیا می توان با پرسیدن یک یا چند سوال مبهم از مصاحبه شونده (و نه با یک تست فرافکن استاندارد مثل تست رورشاخ یا TAT) به ویژگی های شخصیتی او پی برد؟ پاسخ به این سوال را به دو قسمت تقسیم می کنم. ابتدا بهتر است به بررسی تست های فرافکن استاندارد بپردازیم و سپس به بررسی پرسیدن یک یا چند سوال خواهیم پرداخت:

  • تا کنون صدها مطالعه برای بررسی اعتبار و قابل اعتماد بودن تست رورشاخ انجام شده است. نتایج این تست ها نشان می دهد این تست قابلیت اعتماد و اعتبار پایینی دارد و افراد سالم بسیاری که این تست را می دهند به اشتباه در دسته افراد پاتولوژیکال قرار می گیرند.  نتایج درباره تست TAT امیدوارکننده تر به نظر میرسد. تست های فرافکن بسیار دیگری هم وجود دارند اما به علت عدم وجود داده های کافی نمی توان درباره آنها به درستی اظهار نظر کرد
  • اما درباره سوالات غیر استاندارد چه می توان گفت؟ فکر می کنم با مطالعه پاراگراف بالا متوجه پاسخ این سوال شده اید. اگر بخواهیم از تست های فرافکن استفاده کنیم بهتر است از تست هایی که درباره قابلیت اعتماد و اعتبار آنها تحقیقات گسترده ای انجام شده بهره ببریم و استفاده از دو یا سه سوال غیراستاندارد اصلا روش خوبی برای سنجش ویژگی های شخصیتی افراد نیست!

خوب این بود خلاصه آنچه میخواستم درباره استفاده از تست های فرافکن بگویم. امیدوارم مورد استفاده قرار بگیرد.

برای آگاهی از پست های بعدی می توانید در کانال تلگرام وبلاگ عضو شوید.
برای عضویت در کانال وبلاگ اینجا کلیک کنید

فرهنگ سازمانی

آخرین چیزی که نظر ماهی را جلب می کند آب است (رالف لینتون)

به زبان، نمادها، ابزارها، زبان بدن، ارزش ها و نرم هایی (Norms) که یک گروه را از گروهی دیگر متمایز می کند و از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود فرهنگ (Culture) می گویند. فرهنگ مثل لنزی است که با آن دنیای اطرافمان را میبینیم. این لنز آنقدر شفاف است که گاهی وجودش را از یاد میبریم و فکر می کنیم آنچه در نظر داریم واقعیت جهان است و تنها راه نگاه به جهان راه و روش جامعه ای (گروهی)  است که عضو آن هستیم. اینجاست که فرهنگ تبدیل می شود به ابزار قضاوت سایر گروه ها و پای قوم مداری (Ethnocentrism) به میان می آید.

اما فرهنگ سازمانی چیست؟ فرهنگ سازمانی هم به زبان ساده به روشی گفته می شود که کارها را انجام میدهیم تا موفق شویم. اما چرا این فرهنگ اینقدر مهم است؟ فرهنگ یک سازمان کجاها نمایان می شود؟ یکی از فاکتورهای مهم موفقیت سازمان ها همین فرهنگ سازمانی است. این فرهنگ طبق برخی منابع در سه جا خودش را نشان می دهد:

  1. مسائل بیرونی : تبلور فرهنگ سازمانی در مسائل بیرونی را هر مشاهده کننده دقیقی می تواند در مواردی نظیر استراتژی، اهداف سازمانی، ساختار، فرآیندها و غیره ببیند
  2. مسائل درونی:  تبلور فرهنگ سازمانی در مسائل درونی را فقط افرادی که برای مدتی در آن سازمان کار کرده اند می توانند دریابند. منظور از مسائل درونی مواردی نظیر زبان مشترک و مفاهیم، هویت سازمانی و مرزبندی گروه ها، طبیعت آتوریتی در سازمان و روابط اعضای آن و چگونگی تقدیر از خدمات است
  3. مفروضات کلی و نهان: درک این مفروضات زمان بر است و گاهی غیرممکن. اما مفروضات کلی و نهان یک سازمان به طور عمیقی بر فرهنگ آن اثر می گذارند. منظور از این مفروضات مواردی نظیر رابطه انسان و طبیعت، مفهوم واقعیت و حقیقت، طبیعت انسان و سایر موارد فلسفی این چنین است

همان طور که گفتم یکی از عوامل بسیار مهم موفقیت و شکست سازمان ها فرهنگ سازمانی است. به نظرم یکی از مهمترین اجزای فرهنگ سازمانی “مفروضات کلی و نهان” مدیریت و اعضای یک سازمان است. برای مثال، اگر فرض کنید انسان ذاتا موجودی دروغگو، حیله گر و پلید است همه جای سازمان از دوربین و میکروفون استفاده می کنید که نکند خطایی از او سر بزند. در عوض اگر نگاهتان به انسان موجودی متعالی و دارای قوه تعقل و انتخاب باشد از روشهای دیگری استفاده خواهید کرد …

گاهی فرهنگ باعث می شود ادعا و عمل سازمان در تضاد باشد. این تضادها به مرور در نظر اعضا نمایان می شود و آنها را دلسرد می کند. بهتر است مدیران سازمان این تضادها را به عنوان فرصتی برای بهبود شرایط ببینند و برای رفعشان تلاش کنند.

به طور خلاصه فرهنگ پدیده عجیبی است و به راحتی ما و افکارمان را لو میدهد؛ صرفنظر از اینکه چقدر تلاش می کنیم تا به نظر مدرن و منطقی بیاییم و از روشهای “جدید و مد روز” استفاده کنیم.

 

برای آگاهی از پست های بعدی می توانید در کانال تلگرام وبلاگ عضو شوید.
برای عضویت در کانال وبلاگ اینجا کلیک کنید

 

اسکرام‌نامه

در سالهای اخیر استفاده از اسکرام (Scrum) به عنوان روشی چابک (Agile) برای توسعه نرم‌افزار رواج زیادی یافته. من هم مثل بسیاری از توسعه‌دهندگان در تیمهای چابک متعددی حضور داشته‌‌ام و شاهد پیاده‌سازی‌ها و تفاسیر خوب، بد و زشت مختلفی از اسکرام بوده‌ام.

دو سال پیش از من درخواست شد وظیفه پیاده‌سازی اسکرام را در یکی از تیمهای شرکت بر عهده بگیرم. در این دو سال منابع متعددی خواندم و با چالش‌های زیادی مواجه شدم. سعی می‌کنم در این یادداشت بخشی از تجاربی که به دست آورده‌ام و منابعی که در این راه به نظرم مفید بوده‌اند را به اشتراک بگذارم. 

آغاز

همه چیز خیلی عادی شروع شد. مثل همه روزهای قبل با عنوان “توسعه‌دهنده/محقق تکنیکی” به شرکت رفتم. آن روز با مدیر پروژه‌ جلسه مختصری داشتم. ایشان از من خواستند به علت پاره‌ای از مشکلات و درخواست اعضای تیم به سراغ اسکرام برویم. به علاوه، پیشنهاد دادند کتاب Essential Scrum: A practical guide to the most popular agile process اثر Kenneth Rubin را برای آشنایی هر چه بیشتر با اسکرام بخوانم. مدتها قبل از این روز، کتاب Agile اثر Bertrand Meyer را خوانده بودم (که باید اعتراف کنم تا حدی کسالت آور، اما بسیار ارزشمند است). با پیش فرض کسالت آور بودن کتاب Rubin به مطالعه آن پرداختم. منبع بسیار خوبی بود و بر خلاف تصور من بسیار جذاب بود. این منبع دانش کافی برای آغاز پیاده سازی اسکرام را در اختیارم قرار داد. اما پیش از آغاز پیاده سازی سوالی برایم مطرح بود: چرا اعضای تیم درخواست استفاده از اسکرام را داده بودند؟

مصاحبه و مشخص شدن روند شکست کارها

برای پاسخ به این سوال که: “چرا اعضای تیم درخواست استفاده از اسکرام را داده بودند؟”؛ مصاحبه‌ای با آنها ترتیب دادم. هر چه باشد در کارشناسی ارشد مدتی را صرف یادگیری تفکر طراحی (Design Thinking) کرده بودم (برای آشنایی بیشتر با تفکر طراحی می‌توانید به این پست وبلاگ مراجعه کنید). مهمترین پیام تفکر طراحی همدلی (Empathy) و حل مشکل واقعی کاربران یک سیستم است. در این مصاحبه نکات خوبی از مشکلات تیم به دست آوردم:

  • افراد دوست داشتند تصویر کلی آنچه در حال اتفاق افتادن است را در اختیار داشته باشند
  • اعضای تیم دوست داشتند با هم تعاملات بیشتری داشته باشند (تیم‌تر باشند)
  • آنها دوست داشتند در بازه‌های زمانی مشخصی که کوتاه‌تر از چند ماه است بازخورد کارهایشان را از مشتری‌ها/ذی‌نفعان دریافت کنند
  • افراد دوست داشتند مکانیزمی در اختیار داشته باشند تا مشکلاتشان را در بازه‌های زمانی مشخص به گوش بقیه برسانند
  • و …

نتیجه مصاحبه مرا تا حدی قانع کرد که اسکرام ممکن است بتواند بعضی از این مشکلات را حل کند.

بعد از مصاحبه سراغ پیاده‌سازی اسکرام رفتم. برای آنکه مفاهیم کتاب Rubin را فراموش نکنم یک MindMap از کتاب تهیه کردم تا هر وقت با ابهامی مواجه می‌شوم به آن رجوع کنم.

برای پیاده سازی اولیه لازم بود روند شکستن پروژه و چگونگی مستندسازی نیازمندی‌ها را مشخص کنم. اسکرام استاندارد مشخصی برای مستندسازی نیازمندیها ندارد. در اکثر منابع از جمله Rubin پیشنهاد شده از User Story ها بدین منظور استفاده شود. برای اینکه با User Storyها آشنا شوم به منبع دیگری مراجعه کردم: User Stories Applied اثر Mike Cohn. نویسنده در این کتاب به خوبی نحوه استفاده از User Storyها را شرح می دهد. در ادامه ساختاری چهار سطحی برای شکستن پروژه‌ها طراحی کردم. در این ساختار هر پروژه به مجموعه‌ای اپیک (Epic) می‌شکند. هر اپیک که خود یک User Story درشت‌دانه است به مجموعه‌ای Story ریزدانه‌تر شکسته می‌شود. هر Story باید به اندازه‌ای باشد که در یک اسپرینت قابل انجام است. در ادامه، هر Story برای پیاده سازی به مجموعه‌ای Task شکسته می شود.

اما اپیک‌ها، استوری‌ها و تسکها را چگونه باید تخمین زد؟ برای یافتن پاسخ این سوال مجبور شدم دو منبع دیگر را هم بخوانم. یکی کتاب Agile Estimating and Planning اثر Mike Cohn و دیگری کتاب Return on Software اثر Steve Tockey. با خواندن این دو کتاب با اصول و روش‌های تخمین کارها به خوبی آشنا شدم. در ادامه، برای تخمین اپیک‌ها T-Shirt Size، استوری‌ها Story Points و تسک‌ها ساعت ایده آل را برگزیدم.

باید اعتراف کنم تخمین (Estimation) کارها با این واحدها عموما فرایندی دشوار و گاها مبهم است. البته این ابهام در ذات هر تخمینی نفهته است (به علت رابطه بین دانش و احتمال). اما به نظر میرسد تعریف این واحدها و به خصوص استوری پوینت گاهی به این ابهام دامن میزند. برای مثال، کوهن در سال ۲۰۰۴ در کتاب خود میگوید بهتر است هر استوری پوینت معادل یک روز کاری ایده آل باشد (پاراگراف آخر صفحه ۸۷). در ادامه کوهن در سال ۲۰۰۵ در کتاب دیگرش روز ایده آل را به کل از استوری پوینت جدا می کند و میگوید ترجیح میدهد از استوری پوینت به عنوان معیاری برای پیچیدگی کارها استفاده کند (پاراگراف اول صفحه ۷۵). در ادامه سایر نویسنده ها مثل لفینگول تعریف متفاوت تری از استوری پوینت ارائه میدهند. برخی دیگر مثل واکانتی به کل متریک های مبتنی بر استوری پوینت را زیر سوال میبرند و … 

در نهایت باید بگویم در دو منبع فوق تئوری تخمین‌ زدن به میزان خوبی تشریح شده اما استفاده از آنها در عمل به طور کلی با آنچه ممکن است بیندیشید تفاوت دارد. تقابل این تئوری‌ها و عمل مرا به یاد این جمله می‌اندازد: عمل همیشه به تئوری می‌خندد (یادم نیست این سخن از کدام فیلسوف است).

فلسفه اسکرام برای انجام کارها

پیش از ادامه شاید بد نباشد نگاه فلسفی اسکرام به چگونگی انجام کارها را کمی تشریح کنم. این بررسی، چرایی این همه جلسه و تخمین و … را روشن‌تر می‌کند. به طور کلی اسکرام فرض می‌کند توسعه نرم‌افزار فرآیندی غیر قابل پیش‌بینی است (بررسی میزان صحت این فرض از حوصله این یادداشت خارج است). این غیرقابل پیش‌بینی بودن باعث می‌شود آموزه‌های روش‌هایی مثل روش آبشاری (Waterfall model)، که سعی می‌کنند در ابتدای پروژه کارها را به صورت دقیق بشکنند و تخمینی برای آنها ارائه دهند، در توسعه نرم‌افزار بی‌فایده شود. در عوض اسکرام سعی می‌کند برای انجام کارها روشی مشابه الگوریتم گرادیان کاهشی (Gradient Descent) برگزیند (برای اطلاعات بیشتر درباره این الگوریتم می‌توانید به این کتاب رایگانی که درباره شبکه‌های عصبی ترجمه کرده‌ام مراجعه کنید).

اجازه دهید با مثالی روش اسکرام را توضیح دهم. فرض کنید بالای تپه‌ای هستید. هوا تاریک است و فقط چند متر جلوتر را می‌بینید. می‌خواهید از تپه پایین بیایید؛ چه می‌کنید؟ هدفتان مشخص است: پایین آمدن. به علاوه، به طور کلی می‌دانید برای پایین آمدن از تپه باید به سمت سراشیبی حرکت کنید. درنتیجه، به مرور با انتخاب سراشیبی‌های اطرافتان پایین می‌آیید. در طول مسیر باید توقف‌هایی هم داشته باشید و وضعیتتان را ارزیابی کنید. شاید مسیر را اشتباه آمده‌اید و مجبور شوید برگردید و تغییر مسیر دهید.

اسکرام هم دقیقا از همین روش بهره می‌برد: پروژه‌ای با چشم‌انداز (هدف) مشخص داریم؛ این چشم انداز را به مجموعه‌ای نیازمندی درشت دانه (برای مثال اپیک) تقسیم می‌کنیم. با افزایش دانشمان از پروژه و با اولویت بندی کارها طبق نیازهای مشتری این نیازمندیهای درشت دانه را به نیازمندیهای ساده تر می‌شکنیم. هر اسپرینت بخشی از این نیازمندیهای ریزدانه را انجام می‌دهیم (قدمهای کوچک در جهت سراشیبی یا رسیدن به هدف). سپس بررسی می‌کنیم آیا در جهت درستی در حال حرکت هستیم یا خیر؟ در صورت لزوم تغییر مسیر می‌دهیم (ارزیابی وضعیت). هر یک از این مراحل را می‌توان به یکی از رویدادهای اسکرام نگاشت کرد.

البته تئوری‌ها و مطالعات فراوانی پشت این روش ساده نهفته است. برای اطلاعات بیشتر در این باره می‌توانید از این پست وبلاگ شروع کنید.

توجه داشته باشید اسکرام برای هر پروژه‌ای مناسب نیست. برای اطلاعات بیشتر می‌توانید به کتاب Rubin و منابع مربوط به چهارچوب Cynefin مراجعه کنید. هرچند گاهی منابع مربوط به چهارچوب Cynefin هم آنقدر شفاف نیستند …

جلسات اسکرام و چالشهای آنها

طبق آنچه در منابع مختلف خواندم‌ اسکرام چند جلسه اصلی دارد:

  • جلسات پلنینگ (Planning): هدف این جلسات برنامه ریزی برای کارهایی است که در طول اسپرینت انجام می‌شود
  • جلسات روزانه (Daily): هر روز جلسه‌ای با عنوان Daily Standup برگزار می‌شود. در این جلسات اعضای تیم درباره کارهایی که باید در آن روز انجام شود با هم هماهنگ می‌شوند
  • جلسات بازبینی (Review): در انتهای هر اسپرینت یک جلسه بازبینی برگزار می‌شود. در این جلسات کارهای انجام شده در طول اسپرینت برای ذی‌نفعان اصطلاحا دمو می‌شود و تیم توسعه بازخوردهای مربوطه را دریافت می‌کند. به علاوه، اگر نیازی به تغییر جهت انجام کارها باشد در این جلسات بحث و گفتگویی شکل می‌گیرد
  • جلسات رترو (Retrospective): در انتهای هر اسپرینت یک جلسه رترو برگزار می‌شود. در طول این جلسه اعضای تیم به بررسی اسپرینت قبل و مشکلاتی که حین انجام کارها با آن مواجه شدند می‌پردازند و سعی می‌کنند راهکارهایی برای حل برخی از این مشکلات در اسپرینت‌های آینده بیابند. در نتیجه، جلسات رترو مکانیزمی برای اصلاح فرآیند انجام کارها در اختیار اعضای تیم قرار می‌دهد

توجه داشته باشید که اسکرام دو مکانیزم اصلاح دارد: یکی برای بهینه سازی و اصلاح خروجی کار (جلسات بازبینی) و دیگری برای بهینه‌سازی فرآیند رسیدن به هدف.

توضیحات فوق را در هر کتاب یا منبع اسکرامی میتوانید بیابید. اما چیزی که در اکثر این منابع به درستی مشخص نیست نحوه اجرای این جلسات است! برای مثال، ممکن است ایده برگزاری جلسات روزانه به نظر جذاب بیاید. اما وقتی سعی می‌کنید افراد را گرد هم آورید با مشکلات متعددی در این باب مواجه خواهید شد (به خصوص در دورکاری). در این باره هر کسی نظری دارد و نظر هیچ کس هم وحی منزل نیست. به طور کلی می توانید جلسات روزانه را به سه روش برگزار کنید:

  • همگام و حضوری: همه در یک ساعت مشخص به صورت حضوری در مکانی مشخص برای برگزاری جلسه حاضر می‌شوند
  • همگام و آنلاین: همه در یک ساعت مشخص در یک ابزار چت صوتی/تصویری برای برگزاری جلسات حاضر می‌شوند
  • ناهمگام: در این روش همه در یک ساعت مشخص برای جلسه حاضر نمی‌شوند. بلکه هر کسی در ساعت متفاوتی مطالب خویش را در یک سیستم چت می‌نویسد

برای اطلاعات بیشتر درباره روش‌های همگام و غیرهمگام می‌توانید به این مقاله مراجعه کنید.

برگزاری جلسات پلنینگ و بازبینی هم چالش‌هایی دارد (ممکن است در آینده در یک پست جداگانه به آنها بپردازم). اما، برگزاری آنها آنقدرها هم دشوار نیست. در این میان، گنگ ترین جلسه،  جلسه رترو است. هیچ یک از منابعی که خواندم به درستی به بررسی ساختار این جلسات نمی‌پردازند. به علاوه، طبق آنچه فهمیده بودم این جلسه اهمیت زیادی داشت. در نتیجه، کتاب Agile Retrospectives اثر Derby و سایرین را خواندم. با خواندن این کتاب با ساختار جلسات رترو به خوبی آشنا شدم و توانستم فرآیند آن را درک کنم.

تئوری و عمل

تا اینجا منابع بسیاری خوانده بودم و می‌توانستم با آنچه می‌دانم اسکرام را به خوبی پیاده‌سازی کنم. در نتیجه، کار را شروع کردم و شدم اسکرام مستر تیم. در پیاده سازی و اجرای فرآیند مشکل خاصی نداشتم اما با شروع کار متوجه خلاء بزرگی در دانش خود شدم که در هیچ یک از منابع (به جز کتاب Derby و سایرین درباره جلسات رترو) به آن اشاره‌ای نشده است: نحوه تعامل با افراد بدرفتار! سخت ترین و حساس ترین قسمت کار هم همین جاست.

اسکرام اولین تجربه مدیریتی من نبود اما تعریف نقش اسکرام مستر و اختیارات آن تفاوت محسوسی با نقشی مثل مدیر فنی دارد. در نتیجه، ساختار و پویایی قدرت در اسکرام بسیار متفاوت است. به علاوه، اسکرام تاکید زیادی بر تیم دارد. تیم نسبت به استرس و بدرفتاری موجودی بسیار حساس است. در نتیجه، تصمیماتی که درباره برخورد با افراد بدرفتار می‌گیرید ممکن است در اسکرام عواقب متفاوتی داشته باشد …

متاسفانه در ادبیات اسکرام راهکار خاصی برای تعامل با “افراد بدرفتار” وجود ندارد. اسکرام فرض می‌کند همه اعضای تیم مطیع هستند و کاری بر خلاف هدف تیم، و سازمان انجام نمی‌دهند. در اندک مواردی که اشاره‌ای به نحوه تعامل با افراد بدرفتار شده است هم راهکار به سیب گندیده (Bad Apple) خواندن آنها، تذکر و نهایتا اخراجشان ختم می‌شود. برای مدتی این سوالات ذهن مرا به شدت مشغول کرده بود:

  • با افراد بدرفتار چه باید کرد؟
  • آیا تنها راهکار طرد فرد از گروه و سازمان است؟ اگر چنین نیست تا چه مدت باید با افراد بدرفتار مدارا کرد؟
  • آیا چنین تصمیمی (که مسلما خارج از وظایف اسکرام مستر است اما وی هم در آن نقش دارد) اخلاقی است؟
  • پس کسانی که نمی‌توانند در چهارچوبی مثل اسکرام کار کنند چه؟

برای پاسخ این سوالات به فیلدهای مطالعاتی متعددی از جمله فلسفه اخلاق، نظریه تصمیم‌ (Decision Theory) و روان شناسی مراجعه کردم. البته از قبل هم در برخی از این زمینه‌ها مطالعات قابل توجهی داشتم. این سوالات مرا بر آن داشت به طور خاص در این منابع دنبال پاسخ باشم. برخی از کتبی که در این راستا خواندم عبارتند از کتاب Exploring Ethics اثر Steven Cahn، برخی از کتب اروین یالوم و کتاب An introduction to decision theory اثر Martin Peterson. مسلما خواندن این کتب خالی از لطف نبودند اما پاسخ خاصی هم در اختیارم قرار ندادند.

گاهی به عنوان اسکرام مستر باید تصمیماتی بگیرید که صورت آنها بی شباهت به مسئله تراموا (Trolley Problem) نیست. در این میان نظریه تصمیم هم کمک زیادی نمی‌کند زیرا عقلانیت (Rationality) یک تصمیم در موقعیتی خاص به هدفتان بستگی دارد (به این ویژگی اصطلاحا Instrumental Rationality می‌گویند). طبق تعاریف اقتصادی هدف کارکنان یک سازمان باید در راستای اهداف آن سازمان یعنی رسیدن به ماکزیمم سود (و کاهش هزینه) باشد. در نتیجه، ممکن است طبق هدف سازمان و تحلیل‌های نظریه تصمیم به نتیجه‌ای برسید که در راستای هدف سازمان عقلانی است اما اخلاقی نیست و شما را راضی نمی‌کند…

در نهایت باید بگویم (با دانش فعلی‌ام) عموما مسائل انسانی راه حل ریاضی ندارند و همان طور که در این پست به صورت مفصل شرح داده ام راه حلهای این مسائل همه را راضی نخواهد کرد.

نقاط ضعف اسکرام

اسکرام نقاط ضعف متعددی دارد. این نقاط ضعف بدین معنی نیستند که اسکرام فرآیند بدی است. هر ابزاری مزایا و معایبی دارد. در ادامه برخی از آنها را آورده‌ام:

  • این روش فرض می‌کند افراد به کار تیمی علاقه دارند (طبق مشاهدات من خیلی وقتها چنین نیست!)
  • در اسکرام فرض شده شما تیمی از افراد متخصص دارید. پیدا کردن متخصص در حال حاضر در کشورهای پیشرفته هم با چالش‌هایی رو به رو است
  • ادبیات اجایل گاها ضد و نقیض است و شواهد درستی برای ادعاهایش ندارد. این نکته را برتراند میر به بهترین شکل ممکن در نقد خود از این روش ها در کتابش بیان کرده. پیشنهاد می کنم حتما این کتاب را بخوانید
  • اساسی ترین نقطه ضعف اسکرام از نظر من خود تیم است. تیم ماهیتی بسیار شکننده دارد. حتی تاکمن (Tuckman) هم در مقاله خود به این مسئله اشاراتی دارد
  • نگاه اسکرام به برنامه‌نویس‌ها در نهایت به یک دیدگاه تیلوریستی منتهی خواهد شد (به خصوص با تجمیع روشهایی مثل تفکر طراحی با اسکرام). شرح کامل این مشکل را می‌توانید در این مقاله بخوانید
  • جلسات متعدد اسکرام عموما برای افراد خسته‌کننده است (هرچند برگزاری این جلسات لازم است)
  • برای استفاده از اسکرام نیاز به آموزش نسبتا طولانی به افراد تیم وجود دارد
  • از نظر من فرض تعهد اعضای تیم به انجام کارها در موقعیت‌های زیادی قابل قبول نیست
  • روش‌های اجایل مجموعه‌ای Technical Practice دارند که اگر به درستی در کدنویسی استفاده نشوند خروجی‌های عجیب و غریبی به شما خواهند داد. یادگیری این Technical Practiceها توسط اعضای تیم زمان‌بر است
  • برای پیاده‌سازی اسکرام منبع جامعی وجود ندارد و باید اطلاعات لازم را مانند تکه‌های یک پازل از منابع مختلف و پراکنده‌ گرد هم آورید (هرچند بعضی این را نقطه قوت اسکرام می‌دانند)
  • رعایت نظم در اسکرام اهمیت بسیار زیادی دارد. بی‌نظمی یکی از اعضا می‌تواند ضربات قابل توجهی به فرآیند وارد آورد
  • اسکرام کسانی که روحیه کار تیمی ندارند را به کلی کنار میگذارد

نقض هر یک از این مفروضات شما را با مشکلات متعددی مواجه خواهد ساخت…

نتیجه‌گیری

در نهایت باید بگویم اسکرام چاره همه مشکلات نیست. اما راه حل‌های معقولی برای برخی از آنها فراهم می‌آورد. هرچند این راه حل ها هزینه‌هایی هم دارند. برای استفاده از این روش باید صبور و مشتاق به یادگیری باشید. باید بیش از هر حسی، حس همدلی با اعضای تیمتان را تقویت کنید. چون تنها راه کنار هم ماندن در روزهای سخت همین حس همدلی و همدوستی است.

در نهایت امیدوارم این یادداشت برایتان مفید باشد.

برای آگاهی از پست های بعدی می توانید در کانال تلگرام وبلاگ عضو شوید.
برای عضویت در کانال وبلاگ اینجا کلیک کنید

 

 

مسئولیت پذیری

اخیرا کتابی خواندم به نام The Great ScrumMaster اثر Zuzana Sochova. نویسنده در این کتاب مدلی از مسئولیت پذیری ارائه کرده بود که به نظرم جالب آمد. ترجمه مختصری از این مدل را در ادامه آورده ام.

ذهن انسان به خاطر نحوه تکاملش سعی می کند به سریع ترین شکل ممکن تصمیم بگیرد. هر وقت اتفاقی می افتد، ذهن گزینه ای برای چگونگی مواجهه با آن اتفاق در اختیارمان قرار می دهد. برای مثال، تصور کنید می خواهید ماشینتان را در یک پارکینگ طبقاتی شلوغ پارک کنید. حین پارک کردن با یکی از ماشین ها برخورد می کنید. در این حالت ذهنتان سعی می کند برای مواجهه با این اتفاق گزینه هایی در اختیارتان قرار دهد. این گزینه ها به ترتیب عبارتند از:

  1. نادیده گرفتن (Denial): ساده ترین گزینه نادیده گرفتن اتفاقی است که افتاده. اصلا به ماشین کناری خوردم؟ من که رد هیچ خط و خشی نمی بینم. آثار موجود روی بدنه ماشین دیگر هم به خاطر کثیف بودن آن است و با کارواش رفتن برطرف خواهند شد. اما صدا از کجا آمد؟ صدای خرد شدن سنگ های پارکینگ بود
  2. دنبال مقصر گشتن (Laying blame): اگر با نادیده گرفتن اتفاقی که افتاده راحت نباشید ذهنتان گزینه دیگری پیشنهاد می دهد. ناگهان در کسری از ثانیه، ذهن دنبال مقصر می گردد: اینکه به ماشین کناری خوردم مشکل راننده آن ماشین است. اگر به درستی پارک کرده بود چنین نمی شد!
  3. توجیه کردن (Justify): اگر با دنبال مقصر گشتن هم راضی نشوید ذهنتان گزینه دیگری پیشنهاد می دهد. کارتان را توجیه می کند: همه گاه و بی گاه تصادف می کنند؛ نه؟ تازه پارک کردن در پارکینگ های طبقاتی شلوغ هم سخت است.
  4. شرمندگی (Shame): گزینه بعدی شرمنده شدن است. این تصادف تقصیر من است. من هیچ وقت یاد نگرفتم در پارکینگ های طبقاتی شلوغ پارک کنم. شرمنده ام!
  5. وظیفه (Obligation): گزینه بعدی مواجهه با مشکل به گونه ایست که نشان دهد انجام یک کار خاص وظیفه شما است. شماره تلفنم را روی یک تکه کاغذ نوشتم و پشت برف پاک کن ماشینی که به آن زدم گذاشتم. در نهایت بیمه خسارتم را جبران خواهد کرد.
  6. بی خیال شدن (Quit): هر وقت بخواهید می توانید بی خیال همه چیز شوید.
  7. مسئولیت پذیری (Responsibility): این گزینه آخری است که ذهنتان در اختیار شما قرار می دهد. برای مسئولیت پذیری باید از خودتان بپرسید «دفعه بعد باید چه کار کنم تا این اتفاق نیفتد؟». در مثال پارک کردن ماشین پاسخ این سوال می تواند پارک کردن در یک جای خلوت تر، نصب سنسور پارک روی ماشین و غیره باشد.

استفاده از گزینه های مختلف این مدل را در خودم و دیگران بارها دیده ام. امیدوارم با آگاهی از این مدل بتوانیم در مواجهه با مشکلات بهتر تصمیم بگیریم.

برای آگاهی از پست های بعدی می توانید در کانال تلگرام وبلاگ عضو شوید.
برای عضویت در کانال وبلاگ اینجا کلیک کنید

تیم های نرم افزاری و سوگیری های روانی آنها

چند وقت پیش در مدیم (Medium) مطلبی با عنوان «Software teams, and their psychological biases» نوشتم. در آن مطلب سعی کرده بودم نتایج مطالعات و مشاهداتی که طی سالها کار در صنعت نرم افزار درباره سوگیری های (Bias) روانی تیم ها با اونها مواجه شده بودم رو خلاصه کنم. از همان موقع میخواستم ترجمه فارسی این مطلب رو هم بنویسم. امروز فرصتی شد برای نوشتن این پست.

طی سالهای زیادی (حدودا ۱۰ سال) که به عنوان مهندس نرم افزار کار کردم، با تیم های زیادی برخورد داشتم. بعضی از این تیم ها از روش های اجایل (چابک)، و بعضی هم از روش های قدیمی تر مثل مدل آبشاری، RUP، و غیره برای توسعه نرم افزار استفاده می کردن. اما گاهی صرفنظر از مدل توسعه، کار تیمی خودش تبدیل به چالش میشه. عموما به خاطر اینکه رفتار افراد وقتی به صورت تیمی کار می کنند با حالت فردی متفاوته. برای مثال:

  • جلسه های بسیاری دیدم که منجر به تصمیم احمقانه ای شدن و همه (به جز یکی دو نفر) از اون تصمیم خوشحال بودن!
  • تیم های زیادی رو دیدم که تعداد زیادی از اعضای اون هیچ کاری نمی کنن، و تمام فشار کار روی تعداد محدودیه و در لایه مدیریت هم کسی عکس العملی نشون نمیده!

اما چرا؟ برای پیدا کردن جواب به منابع مختلفی مراجعه کردم و حتی چند تا دوره آنلاین گذروندم (لیست منابع رو می تونین آخر مطلب مشاهده کنید). در ادامه این مقاله سعی می کنم مطالبی که مطالعه کردم رو به طور خلاصه بیان کنم و تا حد ممکن به سوالات زیر پاسخ بدم:

  1. گروه (تیم) چیست؟
  2. چه زمانی یک گروه (تیم) شکل میگیره؟
  3. فرنودآوری کوشش (Effort Justification) چیست، و چطور بر مصاحبه های کاری تاثیر میزاره؟
  4. اثر مالکیت (Endowment effect) چیست و چگونه بر تیم تاثیر می گذارد؟
  5. آیا هوش یک تیم بیشتر از هوش یک فرد است؟
  6. گروه زدگی (Groupthink) چیست و چگونه بر تیم اثر می گذارد؟
  7. آیا گروه ها مسئولیت پذیرتر از افراد هستند؟
  8. آیا افراد وقتی عضوی از یک گروه می شوند ریسک بیشتری قبول می کنند؟
  9. آیا همه اعضای تیم تمام توان خود را برای انجام کار به صورت یکسان به کار می گیرند؟

توجه: وجود این سوگیری های روانی به معنای بد بودن کار تیمی نیست. وجود این سوگیری ها یعنی کار تیمی ظرافت ها، و ویژگی هایی دارد که ما باید به عنوان اعضای تیم از آنها آگاه باشیم و آنها را مد نظر قرار بدیم. راهکارهایی برای فیصله (برای معنای دقیق فیصله به این پست مراجعه کنید) به همه این سوگیری ها وجود دارند. شما باید بر اساس شرایط خودتان بهترین راهکار را انتخاب کنید.

برای بررسی روان شناسی گروهی (Group Psychology) کارم رو با خواندن کتاب «روان شناسی گروهی و تحلیل اگو» اثر زیگموند فروید (Sigmund Freud) آغاز کردم. در این کتاب فروید روان شناسی گروهی را به صورت زیر تعریف کرده است:

روان شناسی گروهی با انسان به عنوان عضوی از یک نژاد، ملت، حرفه، سازمان، یا عضوی از یک توده از افراد، که در قالب یک گروه در زمانی مشخص، و برای هدفی مشخص سازمان یافته اند سر و کار دارد

اما از منظر فروید چه شرط ( یا شروطی) باید برای تشکیل یک گروه برآورده شوند؟

پیش از اینکه توده ای تصادفی از افراد بتوانند گروهی (به معنای روان شناختی گروه) را تشکیل دهند شرطی باید برآورده شود. این افراد باید باهم یک نقطه مشترک داشته باشند. این نقطه مشترک، می تواند علاقه به یک شیء، یک سوگیری احساسی مشترک در موقعیتی خاص، یا موارد این چنینی باشد. این نقطه مشترک باید به گونه ای باشد که افراد علاقه مند شوند به صورت متقابل بر امری تاثیر بگذارند. هرچقدر این «همگرایی ذهنی» بیشتر باشد امکان شکل گیری یک گروه روانی، و ظهور ذهنیت گروهی بیشتر است

حال فرض کنید یک تیم نرم افزاری داریم (یک گروه). این گروه یک علاقه مشترک دارد. این علاقه مشترک، تولید یک محصول نرم افزاری و به دست آوردن پول است. چه اتفاقی می افتد؟ از نظر من یکی از اولین کارهایی که این تیم انجام می دهد وضع مجموعه ای قانون برای عضویت در تیم است. سوگیری روانی مهمی می تواند در این نقطه شکل بگیرد. عموما وقتی می خواهیم عضو تیم (گروهی) شویم با فرنودآوری کوشش (Effort Justification) مواجه خواهیم شد. در کتاب «The art of thinking clearly» رولف دوبلی (Rolf Dobelli) فرنودآوری کوشش را چنین تعریف می کند:

گروه ها از فرنودآوری کوشش برای پایبند کردن اعضای گروه استفاده می کنند – برای مثال آیین های پاگشایی. گروه های گنگستری، و انجمن های برادری برای پذیرش افراد از تست ها و کارهای وحشتناکی استفاده می کنند. تحقیقات نشان می دهند هر چقدر این «آزمون های ورودی» سخت تر باشند غرور افراد از عضویت در گروه بیشتر خواهد بود، و آنها برای عضویتشان در گروه ارزش بیشتری قائل می شوند.

به نظر من در تیم های نرم افزاری این فرنودآوری کوشش خود را در قالب مصاحبه های عجیب و غریب نشان می دهد (البته این تنها هدف مصاحبه نیست). بارها دیده، و شنیده ام «فلان شرکت سوال های مصاحبه خیلی سختی دارد»؛ اما پس از ورود به شرکت افراد داستان هایی از بی نظمی های عجیب و غریب در این شرکتها تعریف می کنند! شاید این فرنودآوری کوشش دلیل افتخار بعضی افراد به تیم هایی است که عضو آن هستند. با وجود اینکه این تیم ها تفاوت چندانی با  سایر تیم های نرم افزاری ندارند. البته به نظر من این «افتخار عضویت» به اثر دیگری به نام «اثر مالکیت» (Endowment effect) هم مربوط می شود. در نهایت از نظر من دانش هم یک توزیع پارتو (Pareto distribution) دارد. در نتیجه اکثر تیم ها از نظر توانایی و دانش فنی در یک سطح قرار دارند.

اما درباره هوش گروه چه می توان گفت؟ آیا گروه ها باهوش تر از افراد هستند؟ در این باره فروید می گوید:

هوش یک گروه بسیار کمتر از هوش فرد است. اما، استانداردهای اخلاقی یک گروه می تواند بسیار بالاتر، یا پایین تر از فرد باشد

برای درک بهتر علت کم بودن هوش گروه، یک شبکه کامپیوتری را در نظر بگیرید. سرعت ارتباط این کامپیوترها، برابر با سرعت کندترین کامپیوتر است. می توان از قیاس مشابهی برای هوش گروهی هم استفاده کرد. البته در گروه ها مسائل روان شناختی بسیار دیگری هم درگیر هستند که منجر به کم شدن هوش گروه می شوند. یکی از شناخته شده ترین آنها گروه زدگی (Groupthink) است. منابع بسیاری به بررسی گروه زده گی می پردازند. تعریف زیر مربوط به ویکی پدیا است:

گروه زدگی یک پدیده روان شناختی است. در گروه زدگی، تمایل اعضای گروه به هارمونی، و «عضوی از گروه ماندن» موجب تصمیمات غیرمنطقی و ناکارآمد می شود. انسجام گروه، یا تمایل افراد برای انسجام گروه ممکن است باعث شود افراد به هر قیمتی با تصمیمات گروه موافقت کنند

گروه زدگی خود به پدیده عام تری به نام Social Proof مربوط می شود.

اما آیا مسئولیت پذیری گروه ها بیشتر از افراد است؟ در پاسخ باید به پدیده ای به نام پخش مسئولیت (Diffusion of responsibility) مراجعه کنیم:

در گروه ها افراد از مسئولیت پذیری شانه خالی می کنند. هیچ کس مسئولیت تصمیمات غلط گروه و نتایج آن را نمی پذیرد.

یکی از مثال های بسیار خوبی که به صورت دسته اول در باره «پخش مسئولیت» با آن درگیر بودم اعضای یک تیم مانیتورینگ بود. در این تیم، همه اعضا برای گزارش دهی از یک حساب کاربری استفاده می کردند که شناسایی آنها را در قالب فرد غیرممکن می کرد. در نتیجه، این تیم می توانست در قالب یک ماهیت شکست ناپذیر و ناشناس، بارها گزارش های اشتباه بدهد و مسئولیتی درقبال آنها قبول نکند و بهبودی در عملکرد خود ندهد. برای اطلاعات بیشتر درباره این احساس شکست ناپذیری گروهی می توانید در قسمت منابع به کتاب فروید مراجعه کنید.

آیا گروه ها ریسک پذیرتر از افراد هستند؟ در پاسخ به این سوال باید به اثری به نام Risky shift مراجعه کنیم:

طی Risky shift اعضای یک گروه برسر تصمیمی که ریسکی از تر تصمیماتی است که افراد به تنهایی اتخاذ می کنند به توافق می رسند

این اثر را می توان ترکیب چند اثر دیگر مثل پخش مسئولیت هم در نظر گرفت. این اثر می تواند نتایج فاجعه باری به همراه داشته باشد.

اما آیا اعضای یک تیم همه توانایی و تلاش خود را برای رسیدن به هدف صرف می کنند؟ پاسخ کوتاه خیر است! به این ویژگی اصطلاحا «طفره رفتن اجتماعی» (Social loafing) می گویند:

در روان شناسی اجتماعی «طفره رفتن اجتماعی» پدیده ای است که طی آن فرد وقتی عضو یک گروه است تلاش کمتری برای دستیابی به هدف انجام می دهد. این پدیده یکی از دلایل پایین تر بودن بهره وری گروه ها نسبت به بهره وری ترکیبی تک تک اعضای آن ها است

در نهایت، باید بگویم سوگیری های روانی بسیاری کار تیمی را تحت تاثیر قرار می دهند. ما باید به عنوان اعضای یک تیم از این سوگیری ها آگاه باشیم و برای کمتر کردن اثر آنها تلاش کنیم. خوشبختانه روش های بسیاری برای کاهش این آثار وجود دارد. امیدوارم این مطلب مورد استفاده قرار بگیره.

منابع

  1. کتاب Group Psychology and Analysis of Ego اثر زیگموند فروید (این کتاب به فارسی ترجمه شده است)
  2. کتاب The Art of Thinking Clearly اثر رولف دوبلی (این کتاب هم به فارسی ترجمه شده است)
  3. دوره آموزشی آنلاین The science of everyday thinking سایت Edx
  4. مقاله Dilemmas in a general theory of planning اثر هورست ریتل (قبلا در باره این مقاله پست مفصلی اینجا نوشته ام)
  5. دوره آموزشی Design Thinking وب سایت IDF. درباره Design Thinking هم قبلا مطلبی اینجا نوشته ام
  6. کتاب Agile! The Good, the Hype and the Ugly اثر برتراند میر
  7. Wikipedia

برای آگاهی از پست های بعدی می توانید در کانال تلگرام وبلاگ عضو شوید.
برای عضویت در کانال وبلاگ اینجا کلیک کنید

هدف تفکر طراحی (Design Thinking)

مدتی قبل در دورهمی IDF تهران ارائه ای درباره تفکر طراحی (Design Thinking) داشتم. اسلایدها و فایل صوتی این ارائه را می توانید به صورت رایگان از آدرس زیر دانلود کنید (همین جا و داخل پرانتز از همه دوستان و عزیزانی که این دورهمی رو برگزار کردند تشکر می کنم):

دانلود اسلایدهای ارائه دانلود فایل صوتی ارائه

به علت کم بودن زمان ارائه، بعضی از مطالبی که قصد گفتن آنها را داشتم از قلم افتاد. به علاوه، نتوانستم قسمتی از مطالب را آن گونه که شایسته بود با عمق کافی مورد بررسی قرار دهم. از این رو، در ادامه سعی کرده ام، توضیحاتی برای تکمیل فایل صوتی بنویسم. پیشنهاد می کنم برای آشنایی با ماهیت تفکر طراحی یک بار فایل صوتی را گوش دهید و همراه با آن، اسلایدها را هم مطالعه کنید.

اگر تاریخچه پدید آمدن تفکر طراحی را مطالعه کنید، حتما با مقاله مهم و ارزشمند هورست ریتل (Horst Rittel) با عنوان Dilemmas in a general theory of planning مواجه خواهید شد. ریتل در این مقاله به بررسی مسائل خاصی، که خود آنها را مسائل بدخیم (Wicked Problems) می نامد پرداخته است (ممکن است بدخیم معادل فارسی مناسبی برای کلمه Wicked نباشد، اما در حال حاضر معادل بهتری برای آن نیافته ام. برخی، آن را به بدسرشت هم ترجمه کرده اند. اما، بد سرشت ترجمه مناسبی برای این واژه نیست. به خصوص وقتی با کلمه مسئله همراه می شود). مسائل بدخیم، مسائلی پیچیده (پیچیده به معنای تشکیل شده از اجزا) و چندبعدی هستند. از نظر ریتل این مسائل بیشتر در تقابل با جامعه رخ می دهند. به قول ریتل: «مشکلات اجتماعی هیچ گاه به صورت قطعی حل نمی شوند بلکه بارها و بارها فیصله می یابند». فیصله را به عنوان ترجمه Resolve به کار برده ام. وقتی مسئله ای حل می شود عموما همه طرفین از حل آن راضی هستند. اما، وقتی دعوا یا اختلافی فیصله می یابد یا اصطلاحا Resolve می شود همه طرفین رضایت ندارند!

ریتل علت حل نشدن مشکلات و مسائل اجتماعی را در ذات این مسائل می داند. او این مسائل را بدخیم (در مقابل مسائل خوش خیم یا به اصطلاح Tame، مثل معادله های ریاضی که راه حلی مشخص دارند)  می نامد و ۱۰ ویژگی برای این مسائل بر می شمارد که در ادامه به بررسی این ویژگی ها می پردازیم. هدف تفکر طراحی ارائه فرآیندی برای حل چنین مشکلاتی است:

  1. مسائل بدخیم صورت مسئله مشخصی ندارند: مهمترین معضل در حل مسائل بدخیم نوشتن صورت مسئله است. منظور از «نوشتن صورت مسئله» مشخص کردن سه مورد زیر است:
    • نوشتن ویژگی های حالت ایده آل و حالت فعلی.
    • پیدا کردن علت مشکل. به عبارت دیگر، علت تفاوت بین حالت ایده آل و حالت فعلی چیست؟
    • انتخاب مجموعه ای از اقدامات برای رفع علت مشخص شده.
  2. مسائل بدخیم شرط توقف ندارند: در حل مسائل ریاضی یا موقع بازی شطرنج می دانیم کی مسئله حل شده یا بازی به اتمام رسیده است. اما، مسائل بدخیم شرط توقف ندارند. نمی دانیم مشکل چه موقع حل شده است. در واقع، مجموعه رویدادها و وقایع خاصی وجود ندارند که با رخ دادن آنها متوجه شویم مسئله حل شده است. عموما، کسانی که مسائل بدخیم را حل می کنند به علت اتمام وقت یا بودجه حل مسئله را متوقف می کنند.
  3. راه حل های مسائل بدخیم درست یا غلط نیستند، بلکه خوب یا بد هستند: این ویژگی دخیل بودن عوامل انسانی و قضاوت انسان در بررسی کارایی راه حل مسائل بدخیم را شرح می دهد. در حل مسائل ریاضی، فرد یا افرادی وجود دارند که می توانند با آگاهی از قوانین ریاضیات، راه حل ارائه شده را بررسی کرده و اعلام کنند آیا راه حل ارائه شده درست است یا غلط. اما، در بررسی صحت و کارایی راه حل های مسائل مرتبط با اجتماع سلیقه، بافت جامعه، ساختار اجتماعی و سلسله مراتبی و قضاوت افراد دخیل است. ممکن است راه حل از نظر یک فرد خوب و از نظر شخص دیگری بد باشد.
  4. پیش از پیاده سازی راه حل، تستی برای اینکه مشخص کند آیا راه حلی برای مسئله به دست آمده است وجود ندارد: در مسائل خوش خیم، پیش از پیاده سازی راه حل، می توان تصمیم گرفت راه حل ارائه شده تا چه حد خوب یا بد است. به عبارت دیگر، بررسی و تست راه حل کاملا در کنترل کسانی است که به حل مسئله علاقه مند هستند. در مسائل بدخیم، هر راه حلی، پس از پیاده سازی، موجی از عواقب و نتایج را به همراه خواهد داشت. این موج می تواند به مدت زمان نامتناهی ادامه یابد. به علاوه، ممکن است پس از پیاده سازی راه حل، نتایج به بار آمده آنقدر وخیم باشند که حل کننده گان مسئله به این نتیجه برسند که بهتر بود اصلا راه حلی ارائه نمی شد! نتایج و عواقب راه حل پیاده سازی شده بر زندگی تک تک افراد را نمی توان پیشاپیش و قبل از پیاده سازی راه حل بررسی کرد.
  5. هر راه حلی که برای یک مسئله بدخیم مطرح می شود بسیار حائز اهمیت است و نمی توان با سعی و خطا مسئله را حل کرد: فرض کنید می خواهید مشکلات سیستم آموزشی یک کشور را رفع کنید. نمی توانید این کار را با سعی و خطا انجام دهید. کوچکترین تغییری باعث تحت تاثیر قرار گرفتن زندگی یک یا چند نسل از جامعه می شود.
  6. مسائل بدخیم مجموعه راه حل های قابل شمارشی ندارند. به علاوه، اعمال مشخصی هم وجود ندارد که بتوان از آنها در برنامه ریزی استفاده کرد: راهی وجود ندارد که بتوان بر اساس آن اثبات کرد همه راه حل های یک مسئله بدخیم شناسایی و بررسی شده است. ممکن است به علت تناقض های منطقی که در صورت مسئله وجود دارد اصلا نتوان راه حلی یافت (برای مثال ممکن است در صورت مسئله نیاز به A و نقیض آن ذکر شده باشد). عموما، در زمان تلاش برای حل یک مسئله بدخیم، مجموعه ای از راه حل ها در نظر گرفته می شوند و مجموعه ای دیگر به طور کامل از نظر پنهان می مانند. تلاش برای افزایش اندازه مجموعه راه حل ها و انتخاب یک راه حل خاص تنها به قضاوت وابسته است.
  7. هر مسئله بدخیمی اساسا یکتا است: به ازای هر دو مسئله، می توان حداقل یک وجه تمایز یافت. اما، «اساسا یکتا» یعنی به ازای تعداد بسیار زیادی ویژگی مشابه بین دو مسئله بدخیم، یک ویژگی متمایز کننده وجود دارد که اهمیت بسزایی دارد. در نتیجه نباید برای انتخاب راه حل مسائل بدخیم عجله کرد.
  8. هر مسئله بدخیمی را می توان نشانه ای از یک مسئله بدخیم دیگر (و سطح بالاتر) در نظر گرفت: برای مثال جرم و جنایت را می توان نشانه ای از افول اخلاق در جامعه در نظر گرفت.
  9. توضیحات مختلفی برای وجود تفاوت بین حالت ایده آل و حالت فعلی در صورت مسائل بدخیم قابل ارائه است. اگر توضیح خاصی را به عنوان علت مسئله در نظر بگیرید در واقع راه حل خود را انتخاب کرده اید. برای مثال می توان علت جرم و جنایت در جامعه را افول اخلاق، فقر، تولید فیلم های خشن و غیره دانست. اگر علت خشونت در جامعه را افول اخلاق در نظر بگیرید راه حلتان هم در همین جهت پیش خواهد رفت!
  10. طراح (حل کننده گان مسائل بدخیم) حق اشتباه کردن ندارد: در علم، دانشمندان نظریه های مختلفی برای توضیح یک پدیده بیان می کنند. یک نظریه را می توان با استفاده از شواهد نقض کرد و نظریه جدیدی ارائه داد. هیچ کس، دانشمندان را برای ارائه نظریاتی که نقض می شوند سرزنش نمی کند. اما، در حل مسائل بدخیم، بر خلاف علم، هدف یافتن حقیقت نیست. هدف، بهبود شرایط زندگی مردم است. از این رو طراحان و کسانی که مسائل بدخیم را حل می کنند حق اشتباه کردن ندارند و باید مسئولیت تصمیمات خود را بپذیرند.

هدف فرآیندهای گوناگون تفکر طراحی حل مسائلی است که ویژگی های فوق را دارند. مسائلی که اصطلاحا انسان-محور هستند. این گونه مسائل در بطن جامعه یا سیستمی هایی که عوامل انسانی در آنها نقش دارند (برای مثال سیستم های نرم افزاری) پدید می آیند و برای حل آنها باید نیازهای افراد مختلف در نظر گرفته شود. حال که ویژگی های مسائل بدخیم را برشمردیم می توانید برای مشاهده مراحل گوناگون فرآیند تفکر طراحی (که فرآیندی برای حل این مسائل ارائه می دهد) و انواع مختلف آن به اسلایدها مراجعه کنید. در انتها امیدوارم توضیحات فوق مفید واقع شوند.

برای آگاهی از پست های بعدی می توانید در کانال تلگرام وبلاگ عضو شوید.
برای عضویت در کانال وبلاگ اینجا کلیک کنید

رفتار نرم افزار دربرابر خطا

تصویری که کاربری خیالی را در مواجهه با خطا نشان می دهد

مدتها بود تمایل داشتم مقاله ای درباره رفتار نرم افزار در برابر خطا بنویسم. بسیاری از نرم افزارها رفتار درستی در زمان بروز خطا از خود نشان نمی دهند. این رفتار اشتباه، منجر به آزردگی کاربر می شود و او را در استفاده از نرم افزار با مشکل مواجه می کند. امروز سرانجام فرصتی برای نوشتن این مقاله به دست آوردم. امیدوارم مورد استفاده قرار بگیرد.

در سال ۱۹۸۶ دون نورمن (Don Norman) و کلیتون لوییس (Clayton Lewis) مقاله ای را با عنوان طراحی برای خطا (Designing for error) در کتاب User-Centered System Design چاپ کردند. آنچه در ادامه می خوانید خلاصه این مقاله (با کمی تغییر) است.

اگر با سیستم های کامپیوتری کار کرده باشید حتما با پیغامهای خطا هم مواجه شده اید. برخی از پیغام هایی که ممکن است دیده باشید عبارتند از:

  • فایل یا دایرکتوری مقصد موجود نیست
  • خطا در اتصال به سرویس دهنده
  • خطا در نوشتن فایل در دایرکتوری مقصد

اما آیا استفاده از کلمه خطا (Error) در چنین شرایطی درست است؟ نویسندگان مقاله می گویند خیر! چون خطا کلمه ای است که عموما با شنیدن آن، دنبال مقصر می گردیم. این کلمه بار منفی دارد و کاربر با دیدن آن احساس می کند ناتوانی او باعث خطا شده، در حالیکه نرم افزار نتوانسته به درستی به درخواست یا ورودی کاربر پاسخ دهد. بنابراین نویسندگان مقاله استفاده از هر کلمه دیگری را در این شرایط، بر خطا، مقدم می دانند. به علاوه انسانها همان طور که با دیگر انسانها در تعاملند، با کامپیوترها تعامل (Interact) می کنند. سیستمی که مدعی تعاملی بودن است باید همان طور که دو طرف یک گپ و گفت سعی در رفع اشکالات کلامی و مفهومی هم می کنند (تا حرف هم را بفهمند) سعی کند به کاربر کمک کند و اشکالات او را رفع کند.

اما آیا می توان “خطاهای” کاربر را دسته بندی کرد؟ به طور کلی کاربران هدف یا مقصودی (Intention) برای استفاده از نرم افزار دارند:

  • اگر هدف و مقصود کاربر درست باشد اما عملی که برای دست یافتن به آن انجام می دهد اشتباه باشد او مرتکب لغزش (Slip) شده است
  • اگر هدف و مقصود به کلی اشتباه باشد کاربر مرکتب اشتباه (Mistake) شده است

عموما کسانی که در استفاده از نرم افزار خاصی خبره هستند دچار لغزش می شوند چون کارها را ناخودآگاه (به علت تمرین و تکرار) و بدون دقت انجام می دهند.

اما رفتار نرم افزارها در برابر خطا به چند دسته تقسیم می شود؟ به طور کلی می توان رفتار نرم افزارها در برابر خطا را به شش دسته زیر تقسیم کرد:

  1. Gag: در این حالت سیستم کار مورد نظر کاربر را انجام نمی دهد. این توقف کاربر را آگاه می کند که خطایی رخ داده، اما کاربر متوجه نمی شود این خطا چیست. برای مثال وقتی سعی می کنید ماشین را روشن کنید اما هیچ اتفاقی نمی افتد. در این حالت متوجه می شوید که مشکلی وجود دارد اما نمی توانید تشخیص دهید این مشکل چیست؟
  2. Do Nothing: در صورت بروز خطا سیستم، هیچ عکس العملی از خود نشان نمی دهد. این روش تنها در شرایطی قابل استفاده است که کاربر متوجه شود در پاسخ به درخواست وی هیچ اتفاقی نیفتاده است، در غیر این صورت ممکن است کاربر به اشتباه فکر کند درخواستش انجام شده است.
  3. Warn: در این حالت در صورت بروز خطا یک اخطار به کاربر نمایش داده می شود اما سیستم به کار خود ادامه می دهد. برای مثال در حین کپی فایل سیستم به کاربر اطلاع می دهد دیسک در حال پر شدن است اما به کپی فایل ادامه می دهد.
  4. Self-Correct: در این روش در صورت خطای کاربر، سیستم سعی می کند به صورت خودکار هدف کاربر را تشخیص و کار مورد نظر او را انجام دهد. این مکانیزم تنها در شرایطی مفید است که بتوان کار انجام شده توسط سیستم را به راحتی لغو کرد. مثالی از این سیستم ها را می توان در برنامه هایی که به صورت خودکار کلمات تایپ شده کاربر را کامل می کنند مشاهده کرد.
  5. Teach Me More: در این حالت اگر نرم افزار نتواند درخواست کاربر را به درستی درک کند از کاربر می خواهد اطلاعات بیشتری در اختیارش قرار دهد. برای مثال دیکشنری هایی که برخی از کلمات را ندارند به کاربر امکان می دهند کلمه ناموجود را اضافه کند.
  6. Let’s Talk About It: این روش که قدمی به سوی تعاملی تر شدن برنامه ها است سعی می کند با برقراری دیالوگ با کاربر مشکل را حل کند. برای مثال با پرسیدن مجموعه ای از سوالات.

توجه داشته باشید رفتار نرم افزار در برابر خطا می تواند ترکیبی از موارد فوق باشد.

آخرین نکته ای که باید در مورد رفتار نرم افزار دربرابر خطا به آن توجه شود پیغام های خطا هستند. پیغام خطا (در صورت نمایش) باید دو نوع اطلاعات مختلف در اختیار کاربر قرار دهد:

  1. اینکه خطایی رخ داده است (Detection of error)
  2. اینکه خطا در چه سطحی از نرم افزار اتفاق افتاده (Identification of error)

عموما پیغام های خطا مورد اول را در اختیار کاربر قرار می دهند اما اطلاعات دقیقی در مورد مکان و علت دقیق رخ دادن خطا به کاربران نمی دهند و این امر می تواند باعث سردرگمی کاربران شود.

موارد بررسی شده به طراحان کمک می کند موقع طراحی سیستم رفتار بهتری دربرابر خطا ارائه دهند. البته موارد فوق تمام مسئله نیستند. رفتار کاربر در تشخیص و رفع خطا اهمیت بسزایی دارد. سعی خواهم کرد در پستی دیگر رفتار کاربر را بررسی کنم.

برای آگاهی از پست های بعدی می توانید در کانال تلگرام وبلاگ عضو شوید.
برای عضویت در کانال وبلاگ اینجا کلیک کنید

هشت اشتباه که باعث از دست دادن کارمندان خوب می شود

هافینگتون پست  مطلب بسیار جالبی با عنوان هشت اشتباه مدیریتی که باعث از دست دادن کارمندان خوب می شود منتشر کرده. این مطلب به نظرم جالب آمد و برای همین ترجمه اون رو در ادامه آوردم. امیدوارم مورد استفادتون قرار بگیره.

نگه داشتن کارمندان خوب در شرکت ها کار سختی است (اگر چه نباید چنین باشد). وقتی (به عنوان مدیر یک کمپانی) اشتباهی مرتکب می شوید،  اولین کسانی که از دست می دهید بهترین کارمندانتان هستند، چون بیشترین انتخاب را دارند.
اگر نتوانید بهترین کارمندانتان را دلگرم و درگیر کار نگه دارید، آنها را از دست خواهید داد. اگرچه درک این جمله ساده به نظر می رسد، در واقع چنین نیست! طبق نظرسنجی که CEB انجام داده، یک سوم کارمندان خوب شرکت های مختلف نسبت به کار و کارفرمای خود دلسرد هستند و دنبال یک شغل جدید می گردند.
از دست دادن کارمندان خوب یکباره اتفاق نمی افتد. علاقه به کار در آنها به مرور از دست می رود. مایکل کیبلر که زمان زیادی را صرف مطالعه این پدیده کرده، آن را خاموش شدن می نامد. مثل ستاره های در حال مرگ که به مرور نور خود را از دست می دهند، کارمندان خوب هم عطش و علاقه خود به کار را به مرور از دست می دهند. کیبلر می گوید: “در این حالت به نظر می رسد همه چیز خوب است. کارمندان ساعات زیادی را صرف کار می کنند، در کارهای تیمی مشارکت می کنند و کارهایشان را به خوبی انجام می دهند. اما در واقع دارند در سکوت از پای در می آیند و نتیجه واضح این امر دلسرد شدن است”. برای پیش گیری از خاموش شدن کمپانی ها و مدیران باید بدانند اعمال و تصمیماتشان چگونه بر این امر تاثیر می گذارد. در ادامه برخی از اموری که باعث دلسرد شدن کارمندان خوب می شود و باید از انجام آنها پرهیز کرد را آورده ایم:

  1. آنها قوانین احمقانه زیادی وضع می کنند: همه می دانیم که شرکت ها و کمپانی ها باید قانون مند باشند. اما این قوانین نباید سرسری وضع شوند. حتی وضع تعداد اندکی قانون غیرضروری و اضافه می تواند به شدت باعث ناراحتی افراد شود. وقتی کارمندان خوب احساس کنند همه چیز تحت نظر است و برادر بزرگ همه رفتار و اعمال آنها را مثل یک جاسوس تحت نظر دارد مکان دیگری برای کار پیدا خواهند کرد.
  2. آنها با همه یکسان برخورد می کنند: اگرچه این رفتار با بچه مدرسه ای ها به خوبی جواب می دهد، محیط کار متفاوت است. اگر با همه یکسان برخورد کنید بهترین کارمندانتان فکر می کنند کار کردن اهمیتی ندارد. چون به هر حال چه کار کنند و چه کاری انجام ندهند برخورد شما با آنها یکسان خواهد بود.
  3. کارایی ضعیف برای آنها قابل قبول است:  می گویند در گروه های جاز، گروه به خوبی بدترین نوازنده است. مهم نیست بعضی از اعضا چقدر خوب هستند همه صدای ساز بدترین نوازنده را میشنوند. در شرکت ها هم چنین است. اگر اجازه دهید پیوندهای ضعیف بدون هیچ پیامدی باقی بمانند، همه تیم را باخود پایین می کشند.
  4. آنها به نتایج اهمیت نمی دهند: ممکن است اثر نوازش را دست کم بگیرید، به خصوص در مورد بهترین کارمندانتان که انگیزه ذاتی و غریزی دارند. همه تشویق شدن را دوست دارند، به خصوص کسانی که به سختی کار می کنند و تمام تلاششان را انجام می دهند. پاداش دادن به دست آوردهای افراد نشان می دهد شما به کارهای آنها توجه دارید. مدیران باید با افراد در ارتباط باشند تا بدانند چه چیزهایی آنها را خرسند می کند و برای کارهایی که انجام می دهند به آنها پاداش دهند.
  5. آنها به افراد اهمیت نمی دهند: بیش از نیمی از کسانی که کار خود را رها می کنند، این کار را به خاطر رابطه با مدیرشان انجام می دهند. شرکت های موفق سعی می کنند مدیرانشان را طوری تربیت کنند که بین انسان بودن و حرفه ای بودن متعادل باشند. یعنی مدیرانی که از پیشرفت کارمندانشان خرسند می شوند، در دوران دشواری و سختی با کارمندان همدردی می کنند و آنها را به چالش می کشند. مدیرانی که چنین نیستند نیروهای زیادی را از دست می دهند. هشت ساعت (یا بیشتر) کار در روز با کسی که خود درگیر کار نیست و به چیزی به جز خروجی اهمیت نمی دهد غیر ممکن است!
  6. آنها تصویر بزرگ را به شما نشان نمی دهند: ممکن است فکر کنید تخصیص کارها به کارمندان و پیش روی روشی موثر برای مدیریت است. اما اگر تصویر بزرگ (دید کلی) به کارمندانتان ندهید، به خصوص کارمندان خوب، آنها را از دست خواهید داد. کارمندان خوب فشار کاری بیشتری را تحمل می کنند در نتیجه کارشان باید هدفمند باشد. وقتی هدف آنها مشخص نباشد دلسرد می شوند.
  7. آنها اجازه نمی دهند افراد علایقشان را دنبال کنند: گوگل کارمندانش را مجبور می کند حداقل بیست درصد از زمانشان را صرف کارهایی کنند که “فکر می کنند” در پیشرفت گوگل موثر است. این کارهای داوطلبانه نه تنها تاثیر بسزایی در بسیاری از پروژه های گوگل دارد بلکه موجب دلگرم شدن کارمندان گوگل هم می شود. کارمندان با استعداد به کارشان علاقه مند هستند. فراهم آوردن فرصت هایی که به آنها امکان می دهد علایقشان را دنبال کنند باعث افزایش کارایی و رضایت شغلی آنها می شود.
  8. کارکردن با آنها لذت بخش نیست: اگر مردم از کارشان لذت نبرند، یعنی مدیریت به درستی انجام نمی شود. اگر افراد از کار لذت نبرند تمام توان خود را صرف انجام کار نمی کنند و نسبت به کار دلسرد می شوند. برای مثال گوگل تمام تلاش خود را برای لذت بخش کردن کار انجام می دهد از کلاس های بدنسازی گرفته تا غذای رایگان. ساده است، اگر کار لذت بخش باشد شما ساعات بیشتری در محیط کار صرف می کنید و سالهای بیشتری را به کار می پردازید.

نتیجه گیری

به یاد داشته باشید مردم کارشان را رها نمی کنند بلکه مدیرشان را رها می کنند! می خواهید محیط کار بهتری را فراهم کنید؟ سعی کنید درباره EQ بیشتر بیاموزید.

 

برای آگاهی از پست های بعدی می توانید در کانال تلگرام وبلاگ عضو شوید.
برای عضویت در کانال وبلاگ اینجا کلیک کنید

 

اثر راشومون و روش های مدیریت چابک (اجایل)

rashomon-effect

دیروز به درخواست “مدیران” ارائه ای بسیار مقدماتی در مورد روش های چابک در مدیریت نرم افزار به تیم توسعه نرم افزار داشتم! در زمان ارائه به نظر می رسید نظر حضار مختلف در مورد روش های چابک نوعی اثر راشومون است- اثر راشومون حالتی را توصیف می کند که در آن برداشت افراد از، مشاهده ای یکسان، متفاوت است- و هر کسی با شنیده های جسته و گریخته نظری در مورد این روش ها دارد. در واقع بیشتر حضار تعریف و آگاهی درستی از این امر نداشتند. این آگاهی نصفه و نیمه بسیار مشکل ساز است و می تواند باعث ضایع شدن حق کارکنان شود. اما چطور؟
برای مثال یکی از ارزش های اصلی روش های چابک کاهش نقش مدیر به عنوان قدرت مرکزی (دیکتاتور) و توزیع آن بین اعضای تیم و تاکید بر نقش مدیر به عنوان رهبر تیم (نقش واقعی مدیریت) است نه تعیین کننده سرنوشت اعضا. متاسفانه بسیاری و شاید حتی خود من اگر سرنوشت گروهی را به دست بگیریم فکر می کنیم بهترین تصمیم گیرنده ایم و هیچ گاه سعی در یادگیری نداریم چون بهترین تصمیم گیرنده و دانای کل نیاز به یادگیری ندارد. حال اگر افراد از اصول سازمانی روش های چابک اطلاعی نداشته باشند و فقط روی روش های تکنیکی تمرکز کنند ممکن است قربانی سوء استفاده شوند. اما اگر دیدگاهشان را به هم نزدیک کنند و هم صدا و هم کلام شوند می توانند بر مشکلات این چنینی پیروز شوند.
در این ۱۰ سالی که در صنعت آی تی ایران مشغول به کار هستم مشاهدات گاها عجیب و تلخی داشتم و در سازمان های مختلف با افراد گوناگونی مواجه شدم. مشاهداتی که برای بنده مشاهده کننده گاها ناخوشایند، عجیب و غیرقابل باور بوده.از کارکنان و شرکت های خوب این صنعت گرفته تا شرکت هایی با سیاست های شبیه به زندان و شارلاتان هایی که برای مقام یا دریافتی بیشتر دست به هر کاری می زنند(واقعا هر کاری!!!). از تیم های کوچک اما موفق تا تیم های بزرگ اما ناموفق. جا دارد از مصاحبه های عجیب و غریب برخی شرکت ها هم یاد کنم. مصاحبه هایی توسط افرادی بیسواد و بدون آگاهی برای بزرگ جلوه دادن کارهای شرکتی پوشالی که وقتی وارد آن می شوید میبینید کار خاصی در آنها انجام نمی شود.
متاسفانه بسیاری از مشکلات تیم های نرم افزاری و شاید هر تیم تولیدی دیگری از کارکنان فنی نیست بلکه به دلیل مدیریت اشتباه و ناآگاهی های مدیران ماست. این امر زمانی بروز می کند که بسیاری از تیم های نرم افزاری ما اصول تکنیکی روش های چابک را رعایت می کنند اما خبری از رعایت صحیح اصول سازمانی نیست! هر چند اصول روش های چابک وحی منزل نیستند و نیازمندی بر رعایت تمامی آنها نیست اما در بسیاری از مشاهدات من اصول سازمانی به درستی رعایت نمی شوند و حق افراد زیر پا گذاشته می شود.