آخرین چیزی که نظر ماهی را جلب می کند آب است (رالف لینتون)
به زبان، نمادها، ابزارها، زبان بدن، ارزش ها و نرم هایی (Norms) که یک گروه را از گروهی دیگر متمایز می کند و از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود فرهنگ (Culture) می گویند. فرهنگ مثل لنزی است که با آن دنیای اطرافمان را میبینیم. این لنز آنقدر شفاف است که گاهی وجودش را از یاد میبریم و فکر می کنیم آنچه در نظر داریم واقعیت جهان است و تنها راه نگاه به جهان راه و روش جامعه ای (گروهی) است که عضو آن هستیم. اینجاست که فرهنگ تبدیل می شود به ابزار قضاوت سایر گروه ها و پای قوم مداری (Ethnocentrism) به میان می آید.
اما فرهنگ سازمانی چیست؟ فرهنگ سازمانی هم به زبان ساده به روشی گفته می شود که کارها را انجام میدهیم تا موفق شویم. اما چرا این فرهنگ اینقدر مهم است؟ فرهنگ یک سازمان کجاها نمایان می شود؟ یکی از فاکتورهای مهم موفقیت سازمان ها همین فرهنگ سازمانی است. این فرهنگ طبق برخی منابع در سه جا خودش را نشان می دهد:
مسائل بیرونی : تبلور فرهنگ سازمانی در مسائل بیرونی را هر مشاهده کننده دقیقی می تواند در مواردی نظیر استراتژی، اهداف سازمانی، ساختار، فرآیندها و غیره ببیند
مسائل درونی: تبلور فرهنگ سازمانی در مسائل درونی را فقط افرادی که برای مدتی در آن سازمان کار کرده اند می توانند دریابند. منظور از مسائل درونی مواردی نظیر زبان مشترک و مفاهیم، هویت سازمانی و مرزبندی گروه ها، طبیعت آتوریتی در سازمان و روابط اعضای آن و چگونگی تقدیر از خدمات است
مفروضات کلی و نهان: درک این مفروضات زمان بر است و گاهی غیرممکن. اما مفروضات کلی و نهان یک سازمان به طور عمیقی بر فرهنگ آن اثر می گذارند. منظور از این مفروضات مواردی نظیر رابطه انسان و طبیعت، مفهوم واقعیت و حقیقت، طبیعت انسان و سایر موارد فلسفی این چنین است
همان طور که گفتم یکی از عوامل بسیار مهم موفقیت و شکست سازمان ها فرهنگ سازمانی است. به نظرم یکی از مهمترین اجزای فرهنگ سازمانی “مفروضات کلی و نهان” مدیریت و اعضای یک سازمان است. برای مثال، اگر فرض کنید انسان ذاتا موجودی دروغگو، حیله گر و پلید است همه جای سازمان از دوربین و میکروفون استفاده می کنید که نکند خطایی از او سر بزند. در عوض اگر نگاهتان به انسان موجودی متعالی و دارای قوه تعقل و انتخاب باشد از روشهای دیگری استفاده خواهید کرد …
گاهی فرهنگ باعث می شود ادعا و عمل سازمان در تضاد باشد. این تضادها به مرور در نظر اعضا نمایان می شود و آنها را دلسرد می کند. بهتر است مدیران سازمان این تضادها را به عنوان فرصتی برای بهبود شرایط ببینند و برای رفعشان تلاش کنند.
به طور خلاصه فرهنگ پدیده عجیبی است و به راحتی ما و افکارمان را لو میدهد؛ صرفنظر از اینکه چقدر تلاش می کنیم تا به نظر مدرن و منطقی بیاییم و از روشهای “جدید و مد روز” استفاده کنیم.
چند وقت پیش در مدیم (Medium) مطلبی با عنوان «Software teams, and their psychological biases» نوشتم. در آن مطلب سعی کرده بودم نتایج مطالعات و مشاهداتی که طی سالها کار در صنعت نرم افزار درباره سوگیری های (Bias) روانی تیم ها با اونها مواجه شده بودم رو خلاصه کنم. از همان موقع میخواستم ترجمه فارسی این مطلب رو هم بنویسم. امروز فرصتی شد برای نوشتن این پست.
طی سالهای زیادی (حدودا ۱۰ سال) که به عنوان مهندس نرم افزار کار کردم، با تیم های زیادی برخورد داشتم. بعضی از این تیم ها از روش های اجایل (چابک)، و بعضی هم از روش های قدیمی تر مثل مدل آبشاری، RUP، و غیره برای توسعه نرم افزار استفاده می کردن. اما گاهی صرفنظر از مدل توسعه، کار تیمی خودش تبدیل به چالش میشه. عموما به خاطر اینکه رفتار افراد وقتی به صورت تیمی کار می کنند با حالت فردی متفاوته. برای مثال:
جلسه های بسیاری دیدم که منجر به تصمیم احمقانه ای شدن و همه (به جز یکی دو نفر) از اون تصمیم خوشحال بودن!
تیم های زیادی رو دیدم که تعداد زیادی از اعضای اون هیچ کاری نمی کنن، و تمام فشار کار روی تعداد محدودیه و در لایه مدیریت هم کسی عکس العملی نشون نمیده!
اما چرا؟ برای پیدا کردن جواب به منابع مختلفی مراجعه کردم و حتی چند تا دوره آنلاین گذروندم (لیست منابع رو می تونین آخر مطلب مشاهده کنید). در ادامه این مقاله سعی می کنم مطالبی که مطالعه کردم رو به طور خلاصه بیان کنم و تا حد ممکن به سوالات زیر پاسخ بدم:
گروه (تیم) چیست؟
چه زمانی یک گروه (تیم) شکل میگیره؟
فرنودآوری کوشش (Effort Justification) چیست، و چطور بر مصاحبه های کاری تاثیر میزاره؟
اثر مالکیت (Endowment effect) چیست و چگونه بر تیم تاثیر می گذارد؟
آیا هوش یک تیم بیشتر از هوش یک فرد است؟
گروه زدگی (Groupthink) چیست و چگونه بر تیم اثر می گذارد؟
آیا گروه ها مسئولیت پذیرتر از افراد هستند؟
آیا افراد وقتی عضوی از یک گروه می شوند ریسک بیشتری قبول می کنند؟
آیا همه اعضای تیم تمام توان خود را برای انجام کار به صورت یکسان به کار می گیرند؟
توجه: وجود این سوگیری های روانی به معنای بد بودن کار تیمی نیست. وجود این سوگیری ها یعنی کار تیمی ظرافت ها، و ویژگی هایی دارد که ما باید به عنوان اعضای تیم از آنها آگاه باشیم و آنها را مد نظر قرار بدیم. راهکارهایی برای فیصله (برای معنای دقیق فیصله به این پست مراجعه کنید) به همه این سوگیری ها وجود دارند. شما باید بر اساس شرایط خودتان بهترین راهکار را انتخاب کنید.
برای بررسی روان شناسی گروهی (Group Psychology) کارم رو با خواندن کتاب «روان شناسی گروهی و تحلیل اگو» اثر زیگموند فروید (Sigmund Freud) آغاز کردم. در این کتاب فروید روان شناسی گروهی را به صورت زیر تعریف کرده است:
روان شناسی گروهی با انسان به عنوان عضوی از یک نژاد، ملت، حرفه، سازمان، یا عضوی از یک توده از افراد، که در قالب یک گروه در زمانی مشخص، و برای هدفی مشخص سازمان یافته اند سر و کار دارد
اما از منظر فروید چه شرط ( یا شروطی) باید برای تشکیل یک گروه برآورده شوند؟
پیش از اینکه توده ای تصادفی از افراد بتوانند گروهی (به معنای روان شناختی گروه) را تشکیل دهند شرطی باید برآورده شود. این افراد باید باهم یک نقطه مشترک داشته باشند. این نقطه مشترک، می تواند علاقه به یک شیء، یک سوگیری احساسی مشترک در موقعیتی خاص، یا موارد این چنینی باشد. این نقطه مشترک باید به گونه ای باشد که افراد علاقه مند شوند به صورت متقابل بر امری تاثیر بگذارند. هرچقدر این «همگرایی ذهنی» بیشتر باشد امکان شکل گیری یک گروه روانی، و ظهور ذهنیت گروهی بیشتر است
حال فرض کنید یک تیم نرم افزاری داریم (یک گروه). این گروه یک علاقه مشترک دارد. این علاقه مشترک، تولید یک محصول نرم افزاری و به دست آوردن پول است. چه اتفاقی می افتد؟ از نظر من یکی از اولین کارهایی که این تیم انجام می دهد وضع مجموعه ای قانون برای عضویت در تیم است. سوگیری روانی مهمی می تواند در این نقطه شکل بگیرد. عموما وقتی می خواهیم عضو تیم (گروهی) شویم با فرنودآوری کوشش (Effort Justification) مواجه خواهیم شد. در کتاب «The art of thinking clearly» رولف دوبلی (Rolf Dobelli) فرنودآوری کوشش را چنین تعریف می کند:
گروه ها از فرنودآوری کوشش برای پایبند کردن اعضای گروه استفاده می کنند – برای مثال آیین های پاگشایی. گروه های گنگستری، و انجمن های برادری برای پذیرش افراد از تست ها و کارهای وحشتناکی استفاده می کنند. تحقیقات نشان می دهند هر چقدر این «آزمون های ورودی» سخت تر باشند غرور افراد از عضویت در گروه بیشتر خواهد بود، و آنها برای عضویتشان در گروه ارزش بیشتری قائل می شوند.
به نظر من در تیم های نرم افزاری این فرنودآوری کوشش خود را در قالب مصاحبه های عجیب و غریب نشان می دهد (البته این تنها هدف مصاحبه نیست). بارها دیده، و شنیده ام «فلان شرکت سوال های مصاحبه خیلی سختی دارد»؛ اما پس از ورود به شرکت افراد داستان هایی از بی نظمی های عجیب و غریب در این شرکتها تعریف می کنند! شاید این فرنودآوری کوشش دلیل افتخار بعضی افراد به تیم هایی است که عضو آن هستند. با وجود اینکه این تیم ها تفاوت چندانی با سایر تیم های نرم افزاری ندارند. البته به نظر من این «افتخار عضویت» به اثر دیگری به نام «اثر مالکیت» (Endowment effect) هم مربوط می شود. در نهایت از نظر من دانش هم یک توزیع پارتو (Pareto distribution) دارد. در نتیجه اکثر تیم ها از نظر توانایی و دانش فنی در یک سطح قرار دارند.
اما درباره هوش گروه چه می توان گفت؟ آیا گروه ها باهوش تر از افراد هستند؟ در این باره فروید می گوید:
هوش یک گروه بسیار کمتر از هوش فرد است. اما، استانداردهای اخلاقی یک گروه می تواند بسیار بالاتر، یا پایین تر از فرد باشد
برای درک بهتر علت کم بودن هوش گروه، یک شبکه کامپیوتری را در نظر بگیرید. سرعت ارتباط این کامپیوترها، برابر با سرعت کندترین کامپیوتر است. می توان از قیاس مشابهی برای هوش گروهی هم استفاده کرد. البته در گروه ها مسائل روان شناختی بسیار دیگری هم درگیر هستند که منجر به کم شدن هوش گروه می شوند. یکی از شناخته شده ترین آنها گروه زدگی (Groupthink) است. منابع بسیاری به بررسی گروه زده گی می پردازند. تعریف زیر مربوط به ویکی پدیا است:
گروه زدگی یک پدیده روان شناختی است. در گروه زدگی، تمایل اعضای گروه به هارمونی، و «عضوی از گروه ماندن» موجب تصمیمات غیرمنطقی و ناکارآمد می شود. انسجام گروه، یا تمایل افراد برای انسجام گروه ممکن است باعث شود افراد به هر قیمتی با تصمیمات گروه موافقت کنند
گروه زدگی خود به پدیده عام تری به نام Social Proof مربوط می شود.
اما آیا مسئولیت پذیری گروه ها بیشتر از افراد است؟ در پاسخ باید به پدیده ای به نام پخش مسئولیت (Diffusion of responsibility) مراجعه کنیم:
در گروه ها افراد از مسئولیت پذیری شانه خالی می کنند. هیچ کس مسئولیت تصمیمات غلط گروه و نتایج آن را نمی پذیرد.
یکی از مثال های بسیار خوبی که به صورت دسته اول در باره «پخش مسئولیت» با آن درگیر بودم اعضای یک تیم مانیتورینگ بود. در این تیم، همه اعضا برای گزارش دهی از یک حساب کاربری استفاده می کردند که شناسایی آنها را در قالب فرد غیرممکن می کرد. در نتیجه، این تیم می توانست در قالب یک ماهیت شکست ناپذیر و ناشناس، بارها گزارش های اشتباه بدهد و مسئولیتی درقبال آنها قبول نکند و بهبودی در عملکرد خود ندهد. برای اطلاعات بیشتر درباره این احساس شکست ناپذیری گروهی می توانید در قسمت منابع به کتاب فروید مراجعه کنید.
آیا گروه ها ریسک پذیرتر از افراد هستند؟ در پاسخ به این سوال باید به اثری به نام Risky shift مراجعه کنیم:
طی Risky shift اعضای یک گروه برسر تصمیمی که ریسکی از تر تصمیماتی است که افراد به تنهایی اتخاذ می کنند به توافق می رسند
این اثر را می توان ترکیب چند اثر دیگر مثل پخش مسئولیت هم در نظر گرفت. این اثر می تواند نتایج فاجعه باری به همراه داشته باشد.
اما آیا اعضای یک تیم همه توانایی و تلاش خود را برای رسیدن به هدف صرف می کنند؟ پاسخ کوتاه خیر است! به این ویژگی اصطلاحا «طفره رفتن اجتماعی» (Social loafing) می گویند:
در روان شناسی اجتماعی «طفره رفتن اجتماعی» پدیده ای است که طی آن فرد وقتی عضو یک گروه است تلاش کمتری برای دستیابی به هدف انجام می دهد. این پدیده یکی از دلایل پایین تر بودن بهره وری گروه ها نسبت به بهره وری ترکیبی تک تک اعضای آن ها است
در نهایت، باید بگویم سوگیری های روانی بسیاری کار تیمی را تحت تاثیر قرار می دهند. ما باید به عنوان اعضای یک تیم از این سوگیری ها آگاه باشیم و برای کمتر کردن اثر آنها تلاش کنیم. خوشبختانه روش های بسیاری برای کاهش این آثار وجود دارد. امیدوارم این مطلب مورد استفاده قرار بگیره.
منابع
کتاب Group Psychology and Analysis of Ego اثر زیگموند فروید (این کتاب به فارسی ترجمه شده است)
کتاب The Art of Thinking Clearly اثر رولف دوبلی (این کتاب هم به فارسی ترجمه شده است)
مدتی قبل در دورهمی IDF تهران ارائه ای درباره تفکر طراحی (Design Thinking) داشتم. اسلایدها و فایل صوتی این ارائه را می توانید به صورت رایگان از آدرس زیر دانلود کنید (همین جا و داخل پرانتز از همه دوستان و عزیزانی که این دورهمی رو برگزار کردند تشکر می کنم):
به علت کم بودن زمان ارائه، بعضی از مطالبی که قصد گفتن آنها را داشتم از قلم افتاد. به علاوه، نتوانستم قسمتی از مطالب را آن گونه که شایسته بود با عمق کافی مورد بررسی قرار دهم. از این رو، در ادامه سعی کرده ام، توضیحاتی برای تکمیل فایل صوتی بنویسم. پیشنهاد می کنم برای آشنایی با ماهیت تفکر طراحی یک بار فایل صوتی را گوش دهید و همراه با آن، اسلایدها را هم مطالعه کنید.
اگر تاریخچه پدید آمدن تفکر طراحی را مطالعه کنید، حتما با مقاله مهم و ارزشمند هورست ریتل (Horst Rittel) با عنوان Dilemmas in a general theory of planning مواجه خواهید شد. ریتل در این مقاله به بررسی مسائل خاصی، که خود آنها را مسائل بدخیم (Wicked Problems) می نامد پرداخته است (ممکن است بدخیم معادل فارسی مناسبی برای کلمه Wicked نباشد، اما در حال حاضر معادل بهتری برای آن نیافته ام. برخی، آن را به بدسرشت هم ترجمه کرده اند. اما، بد سرشت ترجمه مناسبی برای این واژه نیست. به خصوص وقتی با کلمه مسئله همراه می شود). مسائل بدخیم، مسائلی پیچیده (پیچیده به معنای تشکیل شده از اجزا) و چندبعدی هستند. از نظر ریتل این مسائل بیشتر در تقابل با جامعه رخ می دهند. به قول ریتل: «مشکلات اجتماعی هیچ گاه به صورت قطعی حل نمی شوند بلکه بارها و بارها فیصله می یابند». فیصله را به عنوان ترجمه Resolve به کار برده ام. وقتی مسئله ای حل می شود عموما همه طرفین از حل آن راضی هستند. اما، وقتی دعوا یا اختلافی فیصله می یابد یا اصطلاحا Resolve می شود همه طرفین رضایت ندارند!
ریتل علت حل نشدن مشکلات و مسائل اجتماعی را در ذات این مسائل می داند. او این مسائل را بدخیم (در مقابل مسائل خوش خیم یا به اصطلاح Tame، مثل معادله های ریاضی که راه حلی مشخص دارند) می نامد و ۱۰ ویژگی برای این مسائل بر می شمارد که در ادامه به بررسی این ویژگی ها می پردازیم. هدف تفکر طراحی ارائه فرآیندی برای حل چنین مشکلاتی است:
مسائل بدخیم صورت مسئله مشخصی ندارند: مهمترین معضل در حل مسائل بدخیم نوشتن صورت مسئله است. منظور از «نوشتن صورت مسئله» مشخص کردن سه مورد زیر است:
نوشتن ویژگی های حالت ایده آل و حالت فعلی.
پیدا کردن علت مشکل. به عبارت دیگر، علت تفاوت بین حالت ایده آل و حالت فعلی چیست؟
انتخاب مجموعه ای از اقدامات برای رفع علت مشخص شده.
مسائل بدخیم شرط توقف ندارند: در حل مسائل ریاضی یا موقع بازی شطرنج می دانیم کی مسئله حل شده یا بازی به اتمام رسیده است. اما، مسائل بدخیم شرط توقف ندارند. نمی دانیم مشکل چه موقع حل شده است. در واقع، مجموعه رویدادها و وقایع خاصی وجود ندارند که با رخ دادن آنها متوجه شویم مسئله حل شده است. عموما، کسانی که مسائل بدخیم را حل می کنند به علت اتمام وقت یا بودجه حل مسئله را متوقف می کنند.
راه حل های مسائل بدخیم درست یا غلط نیستند، بلکه خوب یا بد هستند: این ویژگی دخیل بودن عوامل انسانی و قضاوت انسان در بررسی کارایی راه حل مسائل بدخیم را شرح می دهد. در حل مسائل ریاضی، فرد یا افرادی وجود دارند که می توانند با آگاهی از قوانین ریاضیات، راه حل ارائه شده را بررسی کرده و اعلام کنند آیا راه حل ارائه شده درست است یا غلط. اما، در بررسی صحت و کارایی راه حل های مسائل مرتبط با اجتماع سلیقه، بافت جامعه، ساختار اجتماعی و سلسله مراتبی و قضاوت افراد دخیل است. ممکن است راه حل از نظر یک فرد خوب و از نظر شخص دیگری بد باشد.
پیش از پیاده سازی راه حل، تستی برای اینکه مشخص کند آیا راه حلی برای مسئله به دست آمده است وجود ندارد: در مسائل خوش خیم، پیش از پیاده سازی راه حل، می توان تصمیم گرفت راه حل ارائه شده تا چه حد خوب یا بد است. به عبارت دیگر، بررسی و تست راه حل کاملا در کنترل کسانی است که به حل مسئله علاقه مند هستند. در مسائل بدخیم، هر راه حلی، پس از پیاده سازی، موجی از عواقب و نتایج را به همراه خواهد داشت. این موج می تواند به مدت زمان نامتناهی ادامه یابد. به علاوه، ممکن است پس از پیاده سازی راه حل، نتایج به بار آمده آنقدر وخیم باشند که حل کننده گان مسئله به این نتیجه برسند که بهتر بود اصلا راه حلی ارائه نمی شد! نتایج و عواقب راه حل پیاده سازی شده بر زندگی تک تک افراد را نمی توان پیشاپیش و قبل از پیاده سازی راه حل بررسی کرد.
هر راه حلی که برای یک مسئله بدخیم مطرح می شود بسیار حائز اهمیت است و نمی توان با سعی و خطا مسئله را حل کرد: فرض کنید می خواهید مشکلات سیستم آموزشی یک کشور را رفع کنید. نمی توانید این کار را با سعی و خطا انجام دهید. کوچکترین تغییری باعث تحت تاثیر قرار گرفتن زندگی یک یا چند نسل از جامعه می شود.
مسائل بدخیم مجموعه راه حل های قابل شمارشی ندارند. به علاوه، اعمال مشخصی هم وجود ندارد که بتوان از آنها در برنامه ریزی استفاده کرد: راهی وجود ندارد که بتوان بر اساس آن اثبات کرد همه راه حل های یک مسئله بدخیم شناسایی و بررسی شده است. ممکن است به علت تناقض های منطقی که در صورت مسئله وجود دارد اصلا نتوان راه حلی یافت (برای مثال ممکن است در صورت مسئله نیاز به A و نقیض آن ذکر شده باشد). عموما، در زمان تلاش برای حل یک مسئله بدخیم، مجموعه ای از راه حل ها در نظر گرفته می شوند و مجموعه ای دیگر به طور کامل از نظر پنهان می مانند. تلاش برای افزایش اندازه مجموعه راه حل ها و انتخاب یک راه حل خاص تنها به قضاوت وابسته است.
هر مسئله بدخیمی اساسا یکتا است: به ازای هر دو مسئله، می توان حداقل یک وجه تمایز یافت. اما، «اساسا یکتا» یعنی به ازای تعداد بسیار زیادی ویژگی مشابه بین دو مسئله بدخیم، یک ویژگی متمایز کننده وجود دارد که اهمیت بسزایی دارد. در نتیجه نباید برای انتخاب راه حل مسائل بدخیم عجله کرد.
هر مسئله بدخیمی را می توان نشانه ای از یک مسئله بدخیم دیگر (و سطح بالاتر) در نظر گرفت: برای مثال جرم و جنایت را می توان نشانه ای از افول اخلاق در جامعه در نظر گرفت.
توضیحات مختلفی برای وجود تفاوت بین حالت ایده آل و حالت فعلی در صورت مسائل بدخیم قابل ارائه است. اگر توضیح خاصی را به عنوان علت مسئله در نظر بگیرید در واقع راه حل خود را انتخاب کرده اید. برای مثال می توان علت جرم و جنایت در جامعه را افول اخلاق، فقر، تولید فیلم های خشن و غیره دانست. اگر علت خشونت در جامعه را افول اخلاق در نظر بگیرید راه حلتان هم در همین جهت پیش خواهد رفت!
طراح (حل کننده گان مسائل بدخیم) حق اشتباه کردن ندارد: در علم، دانشمندان نظریه های مختلفی برای توضیح یک پدیده بیان می کنند. یک نظریه را می توان با استفاده از شواهد نقض کرد و نظریه جدیدی ارائه داد. هیچ کس، دانشمندان را برای ارائه نظریاتی که نقض می شوند سرزنش نمی کند. اما، در حل مسائل بدخیم، بر خلاف علم، هدف یافتن حقیقت نیست. هدف، بهبود شرایط زندگی مردم است. از این رو طراحان و کسانی که مسائل بدخیم را حل می کنند حق اشتباه کردن ندارند و باید مسئولیت تصمیمات خود را بپذیرند.
هدف فرآیندهای گوناگون تفکر طراحی حل مسائلی است که ویژگی های فوق را دارند. مسائلی که اصطلاحا انسان-محور هستند. این گونه مسائل در بطن جامعه یا سیستمی هایی که عوامل انسانی در آنها نقش دارند (برای مثال سیستم های نرم افزاری) پدید می آیند و برای حل آنها باید نیازهای افراد مختلف در نظر گرفته شود. حال که ویژگی های مسائل بدخیم را برشمردیم می توانید برای مشاهده مراحل گوناگون فرآیند تفکر طراحی (که فرآیندی برای حل این مسائل ارائه می دهد) و انواع مختلف آن به اسلایدها مراجعه کنید. در انتها امیدوارم توضیحات فوق مفید واقع شوند.
این روز ها آقای سید محمد حسینی مجری سابق و مشهور صدا و سیما و شخصی که خود را دکتر آزمایش می نامد، مجددا با طرح مباحثی مشابه مستند ظهور در شبکه های اجتماعی جوانان بسیاری را جذب کرده اند و با استناد به این موارد و وعده حضور آدم های فضایی سعی در ایجاد قیام و آشوب در جامعه را دارند. بیشتر موارد ارائه شده توسط این آقایان تغییر یافته و برگرفته از منابعی مانند موارد زیر است:
این آقایان مطالب چنین تئوری های توطئه ای را با گفته های اشخاصی مثل شاه نعمت الله ولی که اشعاری پیش گویانه و مشابه نوستراداموس دارد ترکیب کرده و معجونی عجیب ساخته اند!
واقعا نمی دانم:
برای ساخت چنین تئوری هایی چقدر زمان و پول هزینه شده است؟
هدف از ساخت آنها چیست؟
آیا سازندگان خود به آنها باور دارند؟ یا از این تئوری ها برای سودجویی از افراد یا ارائه تفاسیری جدید از وقایع جهان استفاده می کنند.
اما نباید از آنها به عنوان وسیله ای برای سودجویی از افراد یا ایجاد آشوب در جامعه استفاده شود. باید موقع طرح آنها به افراد آگاهی داده شود که این تئوری ها صحت ندارند و تنها حاصل تخیل مولف و سازنده هستند. هیچ جامعه علمی این تئوری ها را تصدیق نمی کند و برخی از آنها مدت ها است با روش های مختلف تست و رد شده اند. عموما موقع مشاهده چنین نظریه هایی به یاد جمله مشهور انیشتین می افتم:
دو چیز را پایانی نیست: یکی جهان هستی و دیگری حماقت انسان
مدتی پیش طبق درخواست نشر دانشگاهی کیان به روز رسانی کتاب برنامه نویسی با پایتون را آغاز کردم. این کتاب اولین بار در سال ۱۳۹۳ چاپ شد و در سال ۱۳۹۴ به چاپ دوم رسید. قرار است در این ویرایش کتاب برای استفاده در نسخه سوم زبان پایتون به روز رسانی شود. البته به جز به روز رسانی برای پایتون ۳ تغییرات دیگری هم وجود دارد که پس از چاپ طی پستی ارائه خواهم داد.
اما نکته جالبی که با آن مواجه شدم گذر زمان است. امروز به برخی از حاشیه نویسی های ویرایش اول نگاه می کردم که متعلق به پانزدهم فوریه ۲۰۱۳ میلادی است. طبق http://www.time.ir این تاریخ مطابق با ۲۷ بهمن ماه ۱۳۹۱ است! در آن زمان چند فصل اول کتاب را ترجمه کرده بودم! از آن زمان تا امروز که این مطلب را می نویسم ۱۴۰۲ روز یا به عبارت دیگر ۳ سال و ۱۰ ماه و ۳ روز می گذرد. مثل یک چشم بر هم زدن. این گذر سریع مرا یاد این شعر از خیام می اندازد:
این قافله عمر عجب میگذرد
دریاب دمی که با طرب میگذرد
ساقی غم فردای حریفان چه خوری
پیش آر پیاله را که شب میگذرد
هر حقیقتی را نباید گفت! این جمله را دیروز یکی از دوستان به عنوان دفاعیه (یا هر عنوان دیگری) در جلسه مطرح کرد. و از آنجا که جمع کثیری از گویشوران زبان فارسی عاشق جملات زیبا هستند از آن تبعیت کردند. اما آیا هر حقیقتی را نباید گفت؟
برای پاسخ به این سوال، ابتدا باید گروهی از مغالطه های منطقی را بررسی کنیم. به این گروه اصطلاحا مغالطه های نقل قول خارج از بافت (Out of context quoting) گفته می شود. نقل قول خارج از بافت مغالطه ای غیر رسمی (غیر صوری) و نوعی نسبت دادن غلط است که در آن، متنی از بافتش جدا می شود به طوریکه معنای اصلی آن (معنای مورد نظر نویسنده) مخدوش شود. عموما این مغالطه به عمد استفاده می شود یعنی گوینده کاملا از مغالطه آگاه است. البته استفاده غیرعمد هم ممکن است به خصوص اگر گوینده در فهم معنای جمله دچار سوء تفاهم شده باشد.
مغالطه های نقل قول خارج از بافت عموما دو صورت کلی دارند:
حالت اول بیشتر در محافل سیاسی استفاده می شود و در آن رقیب یک سیاستمدار سخنان دیگری را خارج از بافت نقل می کند
حالت دوم نوعی نسبت دادن غلط است و در آن گوینده از شخصی معتبر سخنی نقل می کند (بیرون از بافت آن سخن) و از آن به عنوان گواهی بر حقانیت خود استفاده می کند
وقتی در مورد اشتباه کسی شواهد مستقیم وجود دارد (قدرتمندترین و محکمه پسند ترین نوع شواهد) آنگاه چرا هر حقیقتی را نباید گفت؟ آیا بافت این جمله چنین است یا منظور نویسنده چیز دیگری بوده. به نظرم حقایق را باید گفت و پذیرفت. شانه خالی کردن از بیان حقایق با مغالطه نقل قول خارج از بافت به بهانه سیاست (و با ساده لوح فرض کردن دیگران که خود مغالطه ای دیگر است) ممکن است تا مدت ها ما را به سمت جلو حرکت دهد اما هیچ چیز همیشگی نیست. حتی پس از تاریکترین شب ها هم خورشید طلوع می کند…
دیروز به درخواست “مدیران” ارائه ای بسیار مقدماتی در مورد روش های چابک در مدیریت نرم افزار به تیم توسعه نرم افزار داشتم! در زمان ارائه به نظر می رسید نظر حضار مختلف در مورد روش های چابک نوعی اثر راشومون است- اثر راشومون حالتی را توصیف می کند که در آن برداشت افراد از، مشاهده ای یکسان، متفاوت است- و هر کسی با شنیده های جسته و گریخته نظری در مورد این روش ها دارد. در واقع بیشتر حضار تعریف و آگاهی درستی از این امر نداشتند. این آگاهی نصفه و نیمه بسیار مشکل ساز است و می تواند باعث ضایع شدن حق کارکنان شود. اما چطور؟
برای مثال یکی از ارزش های اصلی روش های چابک کاهش نقش مدیر به عنوان قدرت مرکزی (دیکتاتور) و توزیع آن بین اعضای تیم و تاکید بر نقش مدیر به عنوان رهبر تیم (نقش واقعی مدیریت) است نه تعیین کننده سرنوشت اعضا. متاسفانه بسیاری و شاید حتی خود من اگر سرنوشت گروهی را به دست بگیریم فکر می کنیم بهترین تصمیم گیرنده ایم و هیچ گاه سعی در یادگیری نداریم چون بهترین تصمیم گیرنده و دانای کل نیاز به یادگیری ندارد. حال اگر افراد از اصول سازمانی روش های چابک اطلاعی نداشته باشند و فقط روی روش های تکنیکی تمرکز کنند ممکن است قربانی سوء استفاده شوند. اما اگر دیدگاهشان را به هم نزدیک کنند و هم صدا و هم کلام شوند می توانند بر مشکلات این چنینی پیروز شوند.
در این ۱۰ سالی که در صنعت آی تی ایران مشغول به کار هستم مشاهدات گاها عجیب و تلخی داشتم و در سازمان های مختلف با افراد گوناگونی مواجه شدم. مشاهداتی که برای بنده مشاهده کننده گاها ناخوشایند، عجیب و غیرقابل باور بوده.از کارکنان و شرکت های خوب این صنعت گرفته تا شرکت هایی با سیاست های شبیه به زندان و شارلاتان هایی که برای مقام یا دریافتی بیشتر دست به هر کاری می زنند(واقعا هر کاری!!!). از تیم های کوچک اما موفق تا تیم های بزرگ اما ناموفق. جا دارد از مصاحبه های عجیب و غریب برخی شرکت ها هم یاد کنم. مصاحبه هایی توسط افرادی بیسواد و بدون آگاهی برای بزرگ جلوه دادن کارهای شرکتی پوشالی که وقتی وارد آن می شوید میبینید کار خاصی در آنها انجام نمی شود. متاسفانه بسیاری از مشکلات تیم های نرم افزاری و شاید هر تیم تولیدی دیگری از کارکنان فنی نیستبلکه به دلیل مدیریت اشتباه و ناآگاهی های مدیران ماست. این امر زمانی بروز می کند که بسیاری از تیم های نرم افزاری ما اصول تکنیکی روش های چابک را رعایت می کنند اما خبری از رعایت صحیح اصول سازمانی نیست! هر چند اصول روش های چابک وحی منزل نیستند و نیازمندی بر رعایت تمامی آنها نیست اما در بسیاری از مشاهدات من اصول سازمانی به درستی رعایت نمی شوند و حق افراد زیر پا گذاشته می شود.
دستنوشته های غلامرضا صابری تبریزی درباره علم و گاهی مسائل حاشیه ای
